在“85后”“90后”等年轻群体逐渐成为消费主力的背景下，不少品牌正使出浑身解数向他们抛去橄榄枝，褪下正装向大众展现潮流范、娱乐范，甚至那些带有传统标签的经典品牌，如今也像害怕衰老、缺乏安全感的女人，担心自己的魅力不复存在，想方设法地往年轻上捯饬。但要从中脱颖而出，品牌还需在这场争夺战中玩出更多花样。
新奇脑洞，推出创意产品
推出新品是品牌发展中的重要工作，也是其保持新鲜感的根本。年轻消费者都喜欢求新求异，但纵观市场，产品同质化极其严重，他们对此变得麻木且挑剔。要想俘获这一群体的心，除了基本的更新换代，品牌还要学会跳出来，在趋同的产品中深掘差异点，拼出脑洞和创意。
卫龙的做法就是个很好的示范。虽然只是一款普通的辣味熟食，但它总能另辟蹊径，用稀奇古怪的想法让你“大跌眼镜”。在2017年端午节，卫龙延续以往风格，颠覆传统做工，开辟出新品类——辣味粽子，并以视频大片的形式进行展现，为产品润色添彩。如此一改造，使粽子这样的传统食品摇身一变为网红食品界的弄潮儿，并迅速引得年轻人注目和尝试。而百芳斋也运用了相似套路，不过它比卫龙还多出一大特色，就是用户可根据自己喜好随意定制粽子口味。这脑洞大开的混搭产物，正是准确抓住了年轻人的猎奇心理，顺势而为满足了他们个性化口味需求，使得彼此距离更近。
在白酒品类中也不乏标新立异的典型。一提起泸州老窖，大家记忆中肯定是浓郁的酒香，但现在恐怕又要加一种味道——香水味。作为中高端白酒品牌，它一直是中年男性才会消费的产品，但在年轻化的驱动下，它开始制造噱头、寻求突破，延伸自家的产品线，推出了一款“顽味”香水。从外表上看，它很像酒瓶的浓缩版，不过风格却与以往大相径庭，淡淡的粉色弥漫着浓厚的少女气，加之139元的亲民价格，使它在年轻女性群体中引起了不小的轰动。虽同为液体类产品，但它从男人的酒文化到女人香的承接，着实是一种大胆的尝新。不仅表达了百年品牌与时俱进的心声，也为自身注入新鲜血液，让品牌焕然一新。
修饰门面，打造时髦包装
“人靠衣服马靠鞍”，这句话放在品牌上同样适用。如今,“以颜取物”已成为年轻人的消费偏好。包装是品牌形象的最直接显现，企业要抓住这连接品牌与消费者的绝佳载体，打造符合年轻人口味的个性、时髦包装来提升品牌气质。
王老吉的中国红包装在消费者心里已根深蒂固，成为经典，但在追求创新求变的市场中，这始终不变的包装也可能变成陈旧的表现。于是王老吉增加了新包装，以黑色作为瓶身的主色调，将新潮流行语和电玩风二次元图标铺满整个背景，看上去酷炫十足，获得了不少年轻人的青睐，还获得了2017年红点奖。
打造时髦包装,不仅指的是产品的外表,还可以泛指整个品牌的视觉体系。主打男性服饰的海澜之家，一直给人过时、守旧的感觉，再加上迷之审美的土味广告，没人会把它和时尚联系在一起。不过近来它和新型潮流来了场大和解，一组林更新代言的性冷淡风时装大片瞬间让它改头换面、完美逆袭，从设计风格到形象代言，从品牌广告到店面装潢，都一改老旧的味道，完全符合年轻消费者对“潮、酷、范儿”的追求，也让大众颠覆了海澜之家“老男人衣柜”的品牌形象。除此之外，像它一样在形象包装上下功夫的还有太平鸟、李宁等，都取得了不错的效果。
多元方式，呈现趣味内容
“内容为王”一直是营销中的黄金法则。在信息爆炸和社交媒体普及的时代，一本正经的公文式话语已经很难打动年轻人。品牌要积极应变，一方面要制作趣味性内容来吸睛;另一方面要借助流行的新型媒介，促进精准的创意表达，进而发挥出1+1>2的传播效果。
作为具有较高知名度的日化品牌，六神为了给自身注入新鲜血液，运作了“六神在手，一夏无忧”的整合传播战略。首先是发布《玩转花露水》《抗蚊血泪史》等三条动画视频，风趣幽默地将花露水的多种用途娓娓道来。之后，它又推出了清凉沐浴露系列短视频，结合日常生活场景，用魔术的表现方式为消费者呈现了一场别样的视觉盛宴。另外，还让创意媒体人王左中右为其创作了一篇名为《乾隆抛弃大明湖畔的夏雨荷其实另有隐情》的图文，极具创意的反转式内容和新颖的呈现方式获得了可观的阅读量，成为此次年轻化战役中的一波小高潮。可以看出，在新媒体如洪流般蓬勃发展的时代，六神打破常规，结合自身产品功能，不断用新的传播方式和趣味内容与年轻群体沟通，传递出品牌和夏天的密切关联，进而也增强了产品的口碑和好感度。
与六神异曲同工的还有腾讯，2017年它与故宫博物院合作为创新大赛NEXT IDEA制作了名为《穿越故宫来看你》的H5广告。在这个传统文化遗产和新潮流碰撞的作品里，设计了很多意想不到的刺激点，比如静态的画像突然复活，皇帝也可以跳舞、玩自拍发朋友圈，嫔妃们斗表情戴VR……并配以rap的形式将大赛的规则与思路唱出来。多样化的无厘头表演以及魔性画风，紧紧地抓住了年轻人的眼球，也契合了他们那种卖萌耍贱的共鸣情感，另外，在给人视觉冲击的同时，也促进了对宣传内容的有效表达。
线下互动，享受别致体验
近年，类似快闪店的线下营销，成为众多营销手段中的“当红炸子鸡”。与传统的产品体验相比，线下的互动营销能大大满足年轻人追求新鲜、爱好尝试的心理特征，带来更多创意和沉浸体验，另外还能实现两者的面对面交流，在互动中,品牌价值更为用户所理解和接受。
在北京三里屯，知乎打造了一间“不知道诊所”创意体验馆。它就像是生活的一个“解忧杂货铺”，每个人都可以在“诊所”里挂号求医，并被分配至对应的内科、口腔科、心理科等六大科室，与数位知乎优秀回答者组成的专家门诊面谈，最后前往取药台，取回答案完成诊疗。这个模拟真实的诊所场景吸引了众多年轻人的目光，既摆脱了教科书式的刻板印象，将品牌定位做了全方位展示，也将知识用场景化的方式输出，让其变得更加有趣、多元。而后知乎还与必胜客合作了知乎主题餐厅、与饿了么联合开了知食堂等，一系列的创意营销活动，都让知识得以生动起来，也让自身品牌更好地实现了与年轻群体的交流和渗透。
宝洁也将互动体验玩到了极致。现在越来越多的年轻人努力经营着自己的精致“人设”，晒照成了一种炫耀，更是一种个性化表达的渠道。于是为了迎合这种潮流，宝洁跟唯品会在广州CBD商圈搭建出“就要晒出范”的光影快闪店。现场分了OLAY、沙宣、海飞丝三个主题秀场，科技与时尚相融的风格极度吸睛，并还糅合了光线、声音、视频等元素，仿佛置身于一场超时空的艺术之旅中。虽根据产品特点每个秀场各有侧重与不同，但都是主张让每位年轻人成为主角，晒出个性自我。宝洁摸准了年轻人热衷分享的生活习惯，打破传统的展览式产品陈列促销模式，用别出心裁的沉浸式互动和黑科技俘获大批年轻消费者的芳心。
虚拟形象，塑造品牌人格
品牌在做推广时，除了在广告内容和呈现媒介上下功夫，塑造品牌人格也极其重要。人格化就是将冷冰冰的品牌赋予人的性格，拉近其与消费者的距离，进而产生互动感。品牌需要不断激活自身内核活跃度，贴近年轻人的想法，形成更亲和、有趣的交流，打造他们喜爱的人格化标签。
2016年，网易新闻正式任命一只丧、萌、贱的王三三羊驼为平台的野生内容官。“萌”比较直观，从外形、表情包中都能看出来，而“丧”和“贱”则通过文字、视频、漫画等内容能体现出来，集聚搞怪性格的羊驼形象一经推出就深受年轻人们的喜爱。为了全方位地塑造王三三这一IP，网易新闻还像培养网红那样为其开设了微博、微信、B站、知乎专栏，传递自己的观念和思想，并和粉丝开撩互动。借着王三三的IP形象，网易新闻能更方便地与年轻人交流，输出价值观，不断加强在消费者心中年轻的品牌印象。另外，之前火爆魔都的“丧茶”也是由王三三倾情代言。
品牌人格化另一成功的例子要属海尔了。与王三三不同的是，海尔没有塑造虚拟形象，而是将自己打造成一个符合现代主流的人格化网红品牌。本是个根正苗红的正经官微，按正常运营思维，会以发布企业资讯和产品信息为主，但它偏偏不安分，时常搞事情，又是替人起名，又是替人表白，还做起了媒人，在微博上忙得不亦乐乎。
借势热点，紧跟当红潮流
要知道，娱乐一直是吸引年轻人眼球的有力武器。一般来说，热点在哪里，年轻人就在哪里，这从品牌邀请流量偶像做代言，冠名当下火爆的影视、综艺就可见一斑。不过，资源抢占只是基础，要想从大众化的营销方式中脱颖而出，品牌还要学会巧妙运用当下热点和潮流与自身建立联系，玩出花样和个性。
在这一点上，支付宝就做得很不错。借着《中国有嘻哈》的一股说唱热潮，它邀请到其中的rapper欧阳靖、TT为品牌打造了一支说唱MV。片中涂鸦随处可见，充满着十足的嘻哈街头感，再加上朗朗上口的歌词让整个广告都变得很有新鲜感和代入感。此外，“无束缚”作为这支MV的主题，一来符合当下年轻消费者一切从简的出行习惯，提倡出“无现金”的新潮移动支付方式;二来传递了他们追求自由的嘻哈态度，两者完美契合。
另外，调味品品牌太太乐的营销动作也掀起不少波澜。在2018年，眼看“527爱妻节”即将到来，它趁势在抖音平台上发起#恩爱加料，高能虐狗#的挑战话题。整个活动需要在男方做菜的时候与女方完成“比心”“加料”“喂我”的三个动作就算成功，活动一经发起，就引来了不少抖音情侣的跟风模仿。太太乐巧妙地将节日与年轻人热衷秀恩爱的心理相结合，并借用当下火热的抖音短视频发酵话题，具有很强的趣味性和传播性。
纵观品牌“内外兼修”的年轻化招数，我们不难发现，其实年轻群体并没有想象中那么难笼络。呈现给他们一个创意产品或时髦形象，他们会主动向你靠近;提供给他们一个趣味内容，他们自己就能乐在其中，并将其形成二次传播;与他们来场炫酷互动，他们不仅能超乎你的想象，还能告诉你什么才是真正的高级操作;跟他们来次热点炒作，只要嗨点、燃点足够多，他们能比你玩出更多花样……当品牌始终与时代同行,并与潮流紧密融合的时候,它自然就有了吸引年轻人的魅力,最终成为市场上的宠儿也便是水到渠成的事了。
近日，故宫火锅店走红，慈禧同款锅底、圣旨菜单、故宫印章等，不仅上了微博热搜，还喜提北京美食热门榜第一。据了解，该餐厅以乾隆《紫光阁赐宴图》作为空间主题呈现，展现皇家礼乐、宴会、家具器皿、游戏等宫廷文化，还原宫廷御食的场景和风貌。
在故宫吃顿火锅，拥有真切的皇家体验，对国人的吸引力应该是巨大的。据悉，故宫火锅店开业以来就一直处于爆满状态，店里在晚上5点半后才供应火锅，但不少为火锅而来的食客下午就在门口排起长队。该餐厅，已经成了北京新晋打卡地。
接地气地用火锅将普通民众与故宫文化连接起来，形成餐饮消费和文化创意的极致融合，不仅让故宫文化呈现得更灵活生动，也更易入民众的心。故宫火锅店，是将传统文化融入到了人民群众的日常生活中，对于学习传统文化有较强的促进作用，也能强化国人对传统文化的认同感，乃至更高层面的文化自信。这种传统文化的生动化推广，有助于传统文化的传承，是社会应该喜闻乐见的转变。
可是，也有很多网友认为，这是否有“过度营销”之嫌?之前是口红，现在又是火锅店，故宫现在是不是过于商业化了?毕竟故宫是历史文化底蕴的象征，这样宣传总会被“玩坏”吧?
网友们产生这样的想法可以理解，破旧立新的过程中产生质疑是在所难免的，有阻碍也是正常的。可探索和创新，依然应是我国传统文化未来的主要方向之一。营销与商业的本质追求，就是服务更多人，“圈粉”更多人。在这样的本质助推下，我们的文化宝库迎来了“流量”爆发，让越来越多国人更了解故宫，更热爱故宫文化。试问，这样不好吗?
我们判断一件事值不值得做，有没有价值，最终要看效果导向，不是将传统文化“束之高阁”就能做到的。故宫火锅店这种具体的载体，其传承文化的现实效果也证明了现实对其的实际需求。往市侩里说，故宫文化的消费化呈现，也有助于故宫更好地保护文物、传承文化，守护故宫之美。
信息时代强调“直通直达”，在这种背景下，我们要明确一点：唯有与民众生活息息相关，得到民众最大程度的接受，才能实现文化传承价值的最大化。
当然，目前无论是故宫口红还是故宫火锅，都在品质层面受到一定质疑。就拿故宫火锅来说，有消费者认为，价格稍贵，光汤底就128元，人均消费价格在200元左右，也有消费者表示，等位没有零食和水，和专业火锅店相比还有些距离，味道没有那么好，性价比较低。对于这些批评建议，火锅店还应虚心接受，积极改进。要知道，优质文化品牌进行营销，这没问题，但必须有品质兜底。
冰雪运动的快速发展，吸引了更多冰雪爱好者及青少年学生参与冰雪运动，为此承德市积极开展冰雪项目体育活动，组织青少年冰雪赛事活动，弘扬冰雪运动精神，传播冰雪运动文化，努力实现全市青少年学生参与冰雪运动全覆盖。通过系列冰雪运动赛事的举办，将带动更多人参与到冰雪运动中来，达到“以冰带雪、以冰促雪”的目的。图为冰雪爱好者及青少年学生在双滦区元宝山滑雪场享受冰雪运动带来的乐趣。通讯员白子军 记者陈宝云摄
冰雪运动的快速发展，吸引了更多冰雪爱好者及青少年学生参与冰雪运动，为此承德市积极开展冰雪项目体育活动，组织青少年冰雪赛事活动，弘扬冰雪运动精神，传播冰雪运动文化，努力实现全市青少年学生参与冰雪运动全覆盖。通过系列冰雪运动赛事的举办，将带动更多人参与到冰雪运动中来，达到“以冰带雪、以冰促雪”的目的。图为冰雪爱好者及青少年学生在双滦区元宝山滑雪场享受冰雪运动带来的乐趣。通讯员白子军 记者陈宝云摄
在加入特步之前，王迎新在商业媒体做过5年的记者。进入特步之后，他轮岗于各个岗位，结识了一帮愿意一起做事的兄弟，然后开始了自己在实验场的探索。现在，在特步的新零售体系里，王迎新负责阿里新零售的对接。他喜欢用事实来检验自己的逻辑，在大方向上认同平台，在小细节上反过来影响平台。
无论是O2O，还是新零售，一开始王迎新没有团队，只是一个人先干起来。这算是特步的传统，新项目在开拓期，各部门先研究怎么回事，然而再挑一些精力上允许的精兵强将兼着去做，做成了才会成立一个专业的部门。
O2O和新零售，特步都是从项目制做起来的。做O2O前期也没有团队，各个部门去调人。O2O时，先是将线上线下所有的运营、财务、IT都打通，新零售也是，核心的几个人知道这个东西怎么玩后，然后再从各个部门出来一起干。
O2O和新零售，都是横跨很多部门的工作。譬如做O2O，要打通货品流，线下反应很大。线下不愿意供货，所以业务推动不了，后来把货品供上来后，再要求线下每一家门店把发货能力完善起来，从一天接两三单发货，到一天十几单，一直到全国公司一天可能几千单，销售端的信心越来越足。
O2O给所有人上了一课。第一，线上生意很大，还在成长阶段。第二，线上并没有影响到线下多少生意，反而带来了增量。第三，线下导购希望将更好的玩法引流到店铺里面。
所以，阿里巴巴一提出新零售，大家都很踊跃。2017年9月，阿里的新零售系统全面开通以后，特步第一批入驻。从第一批开通580家智慧门店，到2018年3月开通到1,500家，到10月底为止，特步大概有3,000家智慧门店。
特步在O2O上的铺垫，让新零售的开局很顺利，因为新零售是真正从消费者的需求出发。其实在做O2O时，特步就明白，必须要让消费者“爽”。所谓的爽，就是你愿意到店自提，就可以到店提，导购24小时无条件响应;愿意懒宅在家，我的物流公司能快速响应，随时可以告诉你货品离你多少公里。这些都是围绕消费者的需求在做的，其实已经很接近新零售的概念，只是当时技术还没有纳入进来。
什么叫新零售呢?新零售不是说布了几个新的智能硬件就叫新零售，而是要弄清什么是消费者的真实需求，此外，还得仔细分析什么情况下要引流到线下，什么时候要送货上门，这就涉及到对消费习惯的分析和对消费需求的动态捕捉。而实现这些，需要一个企业的运营基础。
新零售每一个小的变革，对企业内部来讲都是一个大手术。整个新零售体系，就是基于消费者一点一滴的需求，企业不停在后台运营系统上做变革。前端消费者用得很爽，实际上是后台不断变革的结果。从封闭向开放，全部打通信息流，是一个浩大的工程。王迎新认为，新零售的核心问题是整个运营链路的智能化，新零售是一个进化的过程。
导读：海底捞创始人张勇在过去几年另类演绎了阿米巴式的自我复制，为海底捞上市以及上市后的持续增长提供了稳定的驱动力。
中国火锅餐饮行业的领头羊海底捞，于2018年9月26日登陆香港交易所,市值冲破千亿港元，成为全球第五大餐饮企业，其市值是第一家在香港上市的火锅店——呷哺呷哺的9倍。在中国本土餐饮行业里，真正以餐饮为主业的上市公司寥寥无几，更何况静态市盈率达到60倍以上。海底捞得以脱颖而出，可以说是阿米巴模式的一个另类成功实践。
自1994年创立至今，海底捞坚持全直营模式，素以充满激情的服务员为客户提供超预期的优质服务见长，在市场中积累起广泛且持续的良好口碑。海底捞是如何激发普通服务员的激情和潜力的?这个问题曾在商界和学界引发颇多关注和探讨。海底捞何时上市?面对媒体的追问，海底捞创始人张勇曾多次回答“暂不考虑”。当时，在排山倒海的美誉下，外界没人知道海底捞正在面临扩张背后的隐痛，更没有人相信张勇正在为改善海底捞的管理而形销骨立。
内生式增长
从1994年的麻辣烫店开始，海底捞从四川三线城市简阳，到二线城市西安，再到首都北京，一点点攻克全国主要城市的市场。在创业开始的十五年时间里，海底捞发展到50家直营餐厅，以及四个物流中心和一个生产基地。
对于火锅餐饮，张勇早就断言，口味不是最重要的竞争因素。厨艺水平对火锅餐饮影响很小，客人又自行搭配调料，食材准备也相对简单，因此，竞争的关键点在于食材质量和服务水平。在食材上，海底捞拥有世界领先的中央厨房和配送网络，统一管控着菜品的采购、清洗、切配、配送等环节，同时也对食材安全和品质进行把关。在服务上，海底捞员工的服务往往让客人产生惊喜，这种体验是客人在其他餐厅很难感受到的。为此，很多专家学者都热衷于分析海底捞的服务并为其著书立说，结论和证据大致有三方面：首先，张勇对员工高度授权，例如，服务员有免单权，这在其他餐厅非常罕见;其次，公司给员工尊严，提供优越的待遇和可期待的职业发展路径;第三，海底捞对门店考核只有两项——顾客满意度与员工努力程度，财务指标则从来不在海底捞的考核体系里。
这些因素虽然可以解释为何海底捞早期能够去村里一车一车地招聘新员工，也可以解释为何服务员热情到“逆天”，但却无法解释海底捞作为一个组织如何屹立而不是一盘散沙的存在。
当海底捞发展到50家餐厅时，张勇发现，以往较为放任的管理方式应对超过50家店面的运营规模显得非常吃力，公司开始完善各种行政职能，尝试招聘更高端的人才加入管理团队。内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾，这个成长中的人才悖论海底捞自然无法幸免。海底捞人才发展的根本在于内部晋升。随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗?如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长?如果当店长的人不安心当店长，中高管职位僧多粥少，在位者负责的区域越大，眼睛的红血丝就越多，又因为难当重任而压力重重时，每个人都会感到浮躁。原因很简单，在海底捞体系之内，除了晋升之外，店长之上没有更多出路。张勇在2011年时曾对媒体说过，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”，“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道……”
打掉层级 化繁为简
2010年，张勇见到了经营之神稻盛和夫先生，接触到“阿米巴经营”的理念。阿米巴是一种在地球上存在了几十亿年的古老原虫，最大的特性是善于调节自我以适应外界变化。稻盛和夫所创立的京瓷公司是阿米巴经营的典范，它的本质是让各个部门独立核算，同时实施量化授权，让它们都具备经营意识，通过部门之间的自主定价和交易，在企业内部传导市场环境变化。阿米巴经营思路让张勇受到了很大启发，尤其是阿米巴自我运转的概念，对于海底捞组织层级繁复却又效率不高的难题是一个可以尝试的解决思路。
自2010年，海底捞开始了组织结构变革。一方面简化组织层级，取消大区经理、小区经理的层级;另一方面成立若干个“教练组”，负责开设新店和整改C级店(A级店为优秀，B级店为良好，C级店需要整改)的辅导工作。
大小区经理分流为两类人：有的加入了教练组，有的回归门店当店长。回归店长岗位的大小区经理不可避免地感到了心理落差。对于离职的店长，张勇并不纠结——公司规定，店长如果不想干了，公司给几百万安置费;也可以自己创业，公司给补贴。进入教练组的人一开始并不适应新的角色，还习惯性地依仗行政权力做事;教练组的成员也习惯性地把组长当成领导。张勇不得不经常提点教练组要认清自己的位置——应该起到设置考核标准、组织培训和考试、以及实施考核和检查的作用，教练组要学会使用非正式权力。
连住利益 锁住管理
2011年开始的组织变革，让海底捞门店只剩下一个层级，这也好比阿米巴原虫一样只需考虑自我生存。谈到阿米巴时，张勇曾提到它改变了中国传统管理中“肉食者谋之” 的观念。然而，海底捞在门店中推行阿米巴理念时，却没有全盘地考虑到如何复制的问题。
阿米巴经营的始祖京瓷公司是一个产品制造公司，阿米巴经营的最初思路是，在传统被人为截断的内部经营链条之间设置了独立核算和交易关系，改变了各部门向上汇报依赖缓慢而不精确的集中决策方式，成为为各个经营部门根据各自的“内部市场和内部客户”进行自主决策的方式，从而让整个链条活跃起来，灵活应对市场变化。但这些前提对于海底捞而言并不适用。一方面，阿米巴经营哲学的本意是强调每一个经营单位的活性，即全员参与经营，而并不是强调像原虫一样自我复制。从面见稻盛和夫开始，海底捞虽然一直也在缓慢地自我复制，但未能找到培养店长等骨干人才的秘诀，这一直是张勇“不上市”决策背后的根本原因。找到风投不难，但拿了钱就要按计划开店，人的问题，如何解决?另一方面，阿米巴经营中所谓的独立核算和自主经营，最重要的标志就是财务指标，否则难以支持阿米巴经营理念中的“量化分权”，即让员工对自己的经营结果负责任。而海底捞的另类之处凸显，还有哪家公司像海底捞一样不考核门店财务指标的吗?
海底捞鲜为人知的课题有三：1. 人的问题——首先要保证店长培养速度;2.组织的问题——组织成长模式是否支持快速扩张;3. 文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公平、收入、授权和软性考核等等数不清的因素，以往的优势在一个组织长大后如何保留?事实上，随着海底捞从一个有机组织成长为一个机械组织，建章建制等非人性化的东西一直都在与授权和激情等人性化的东西发生冲突与较量，问题是怎样才能在成长中不丢失自我?
张勇的回答是“连住利益，锁住管理”，这句话赫然出现在海底捞的全球招股书上。亚当·斯密在《国富论》中提出，每个人都力图利用好他的资本，并实现最大的价值。一般说来，他并不企图增进公共福利，也不知道实际上所增进的公共福利是多少。他所追求的仅仅是个人的利益。但是，对个人利益的追求会使他将资本投于最有利于社会的用途……他受一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。这就是张勇“连住利益”的最好诠释。至于“锁住管理”，则体现了一个大型平台组织应有的能力，朝向组织希望的方向制定游戏规则，实施考核、检查和纠错。
破解“师徒”之困
在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授?而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题(例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等)会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。张勇必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，他设置了一种“利他主义”的利润分享机制。
A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%(按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元)。虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。在激励师父的“教练行为”(带徒弟)方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止，但外部人更意料不到的是，这个速度反而不如店长培养快。
计件工资与包干制
餐饮业服务员的工资大多在三四千，海底捞的服务员平均薪酬偏高而且拉开了差异。做得最好的服务员每个月可以拿到一万三四千元。之所以做到这一点，也是源于阿米巴哲学的启发。不仅每个门店是一个阿米巴，连服务员都要抱团形成阿米巴。以往，海底捞规定一个服务员看三张桌子，固定薪酬占绝大部分。采取计件工资制度后，三个服务员看10张桌子，虽然平均工作量并没有显著增加，但是他们共同承包了这10张桌子，积极性大有不同。领头的服务员叫“小客服”，剩下两个分别是“大徒弟”和“二徒弟”。对于整个小组而言，每端一盘菜给客人都可以按照计件方式赚取浮动工资，小客服有权力分配这些浮动工资。他可以给两个徒弟发固定工资，剩下的浮动工资都是自己的。
自我裂变
门店不仅自己储备员工，海底捞把拓店的权力也完全交给了门店，庞大的拓展部消失了，拓展部腐败的风险也降到最低，总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况，实施体现公司战略的某些拓店举措。总部安排了神秘顾客考核顾客满意和员工努力两个指标，只要门店达到A级店就有资格提出开新店，新店店长由老店长任命，总部一般都会支持。店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。张勇完全不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的切身利益。
有了从徒子徒孙店提取利润的机制，老店长(师父)积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级(脱C)和培训服务员。徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入(3.1%的徒孙店盈利)，再让师父进一步提高个人收入(1.5%的徒孙店盈利)。徒弟店的盈利对师父的个人收入影响最大，对徒弟自己的影响较小。公司不考核门店盈利指标，但是徒弟却必须保证自己店的盈利达到健康水平，否则难以留住员工，更何谈顾客满意、员工努力呢?员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。由于采取计件工资模式，海底捞服务员最关心店面的选址、翻台率和店长的领导水平。
从小小阿米巴走向大生态
一般而言，职能部门的利益和整个公司经营“毫不相关”，正因意识到这一点往往是造成效率低下的原因，张勇开始了分拆，内部二线部门都转型成第三方服务机构，变成了一个个独立的阿米巴。现在，不仅门店独立核算，底料生产基地亦独立核算，原来的职能部门都已经独立，为海底捞门店提供服务，同时自己对外也提供相关的业务托管服务并获得收入。截止到2018年，海底捞的底料生产基地、人事部、工程部、供应链、信息部等机构全部成立独立公司，公司还孵化了Hi捞送(火锅外卖)、U鼎冒菜(简式单人小火锅)。2013年，脱胎于海底捞底料基地的颐海公司在港交所挂牌上市，其他公司也正在积极融资和筹备上市。海底捞俨然已经变成了一个以火锅餐饮牵头的创业平台(见图2)。
做世界的火锅
2012年，海底捞在新加坡开了第一家店。张勇说：“麦当劳、可口可乐和星巴克都代表美国文化……现在随着中国经济的增长，世界的目光将会聚焦到中国，我相信那将会是中国餐饮业的机会。”截止到2018年5月，海底捞海外开店共19家，主要分布在东南亚。
海外开店本身不难，难点仍在于找到合适的店长和服务员，更难之处在于将国内的这套激励方案搬到海外。海外开店的第一代店长都是从国内派出的，第二代店长往往是在当地培养的。虽然海外开店也在提速(2018年计划开40家海外店，其中有12家在北美)，但张勇却认为海外店还是没有抓住当地主流客群，开店速度和国内不可同日而语。而且，他一直意图打入的北美市场还没有真正破局——北美只有4家店在营业，且盈利性不如东南亚的门店。张勇认为：“要想成为美国的主流品牌，一定要让美国人来吃。”那么，海外市场的拓展机制和店长培养机制到底能不能采用国内的模式?美国主流社会真的能够接受辛辣的中国火锅吗?
有人问，海底捞的海外发展策略是什么样的?张勇的回答很简单：“我们有多少店长，就做多大计划。”人与组织的匹配，是一个服务性企业即便发展到海外也永远绕不开的课题。
