2月27日，河北清河县一家化肥经销商将化肥配送到田间。春耕时节，河北省清河县各大化肥经销商以电话预约，集中配送，减少接触的方式开展农资供应，一手抓疫情防控，一手抓春耕保障。河北日报记者 张昊 摄影报道
4月15日，国内知名的商业智能数据服务商QuestMobile发布了2025年第一季度中国AIGC应用市场竞争分析报告。数据显示，截止到2025年2月底，AI原生APP月度活跃用户已经突破2.4亿，比1月份增长了1.15亿，增长幅度高达88.9%。同时，原生AI APP用户黏性也出现了快速增长，2月份月人均使用时长和使用次数分别达到113.7分钟、52.4次。
这当中，DeepSeek用户直线飙升，App日活跃用户在2月底突破5千万，最高达到5341万。在DeepSeek开源普惠效应的刺激下，互联网头部玩家纷纷接入、开发，颠覆了原生AI App行业格局，原有的Top 3从豆包、Kimi智能助手、文小言更迭为DeepSeek、豆包、腾讯元宝，月活跃用户规模分别突破1.9亿、1.1亿、0.4亿
如果说2024年是“国产AI元年”，2025年堪称“国产AI爆发年”。在1月份DeepSeek率先打响了“AI普惠”第一枪后，国内大、中型互联网厂商纷纷接入，直接将去年年末出现在大众视线的推理模型推向高潮，引发了国内业界惊呼的“DeepSeek时刻”。
在开源效应下，包括阿里巴巴、百度、字节跳动、腾讯在内的国内大厂，纷纷加速推出自己的推理大模型，同时，各家还纷纷将DeepSeek R1模型接入到自己的产品之中，例如，腾讯旗下的微信、腾讯元宝、QQ浏览器、腾讯文档等等，百度旗下的百度、百度文库、百度网盘，纷纷组团接入。
同时，开源效应还推进了行业基础设施完善、行业标准快速升级，带来AI应用的爆发，形成了包括AI综合助手、AI搜索引擎、AI图像处理、AI文案写作等23个赛道。其中，传统搜索行业升级而来的“AI搜索”，已经成为最热门的赛道。
截止到3月份，移动互联网行业头部23个AI化转型的APP中，已经有包括百度、腾讯新闻、搜狗输入法、微博等10个玩家，分别在“增强型搜索”、“边看边搜”、“输入即搜索”、“信息聚合”等维度，展开比拼。
此外，受模型能力增强影响，去年持续爆发的“智能体”应用模式持续升级，并且在Manus的激发下，诞生了更多元的应用路径：全链路自主执行的通用性AI助手，不再是一个描绘，从“对话”走向“执行”也已经成为“具身智能”到来前最值得期待的应用模式。
在DeepSeek的影响下，“多模型驱动”已成AI原生App标配，DeepSeek、豆包、腾讯元宝等在内的Top 15玩家均已具备至少1个对话模型+1个推理模型；如此一来，各家的底层模型能力又被拉到了同一起跑线，用户的“争夺战”，进入到了依靠产品设计、运营能力的“精细化”时代。
与此同时，用户对原生AI类APP从陌生走向习惯，新增用户数量出现了直线飙升，单月增长破亿，用户黏性也出现了快速增长。截止到2月份，原生AI类APP月人均使用时长和使用次数分别达到113.7分钟、52.4次。
不过，虽然新增用户在持续暴增，但是，这种“争夺战”的激烈程度也堪称“血海厮杀”。从3月份的用户来源上看：DeepSeek用户来源中，豆包、Kimi智能助手、腾讯元宝占比分别为22.2%、3.8%、3.3%；豆包用户来源中，DeepSeek、腾讯元宝、Kimi智能助手占比分别为37.6%、5.7%、5.6%；腾讯元宝用户来源中，DeepSeek、豆包、Kimi智能助手占比分别为52.3%、32.9%、9.6%。
除了原生AI类APP应用，所有行业均已开启APP内AI布局，尤其是与知识推理、多模态内容生成高度关联的育儿母婴、拍摄美化、移动音乐、移动社交、医疗服务、教育学习等行业，AI化进度已经分别达到33.3%、31.7%、18.8%、15.9%、13.6%、12.4%。
今年全国两会前夕，全国政协委员、360集团创始人周鸿祎接受了澎湃新闻记者采访，围绕中国人工智能产业发展现状、DeepSeek的技术突破及其行业影响、大模型安全治理等核心议题展开深度阐述。周鸿祎认为，开源模式正在重构AI竞争格局，中国有望凭借开源生态的优势保持长期领先。
开源才是真正难以逾越的壁垒，将成中美AI竞争“分水岭”
“开源战胜闭源是历史的必然”，周鸿祎用互联网发展史印证这一判断。他指出，DeepSeek通过“真开源”策略实现了建立全球开发者生态联盟、成为行业事实标准、奠定AI“根技术”地位三大突破。中美的AI竞争将会形成一个良性的结果，双方可能通过开源和开放的讨论，技术都会交替领先，都会进步。同时，对全球产业而言，可能会加快人工智能到达AGI（通用人工智能）的临界点，企业的应用速度也会相应加快。
周鸿祎表示，开源模式将带来多赢格局。中小企业可低成本获得顶尖AI能力，云服务商通过算力需求激增获益，国产芯片厂商则借推理算力优化实现弯道超车，对于英伟达而言，也是好事，英伟达服务器需求随着使用算力的人数增加而增加。
“很多人老是津津乐道具体技术细节，但技术并不是别人不可逾越的，真正难以逾越的壁垒是免费，是开源，这是一种模式。”周鸿祎表示，“今天即使GPT-5、GPT-6发布，效果有可能比DeepSeek-R1好一点，但是我们还是会用R1，为什么？因为免费、开源、值得信任。”
周鸿祎称，“我们主张人工智能技术不应该被少数公司、少数国家垄断，这个技术太关键了，一旦被某个国家垄断，被某个公司垄断，将来利用这个控制人类绝对是有可能的。所以我们开源的策略，从更高的意义来说，实现了一种技术扩散或科技平权、技术普惠，实现了技术的民主化、平民化，这对人类有着很大的意义……大家都在用它开源的成果，又来给它贡献自己的研究内容或者科研内容，这样就形成一个强大的循环，中国可能就能成为全球大模型产业真正意义的领导者，无论是从道义、道德，还是从真正的模式上。”
他认为，中国将可能会凭借开源的先天优势保持长期领先。但从长期来看，中国获胜并不是“消灭”美国，而是以一种“润物细无声”的方式，变成全球AI技术的标准，变成全球AI技术的根技术，具备强大的虹吸效应。
DeepSeek并非行业杀手，而是生态催化剂
针对大模型行业的未来发展，周鸿祎强调，DeepSeek并非行业杀手，而是生态催化剂，是行业的生态的推动者，不仅验证了推理模型技术路线的正确性，推动算力资源优化配置，也催生了应用创新大爆发。
“训练算力需求下降，推理算力需求激增，这为国产芯片创造战略机遇”。他透露，此前360与北大合作进行了技术优化，花费1.5万元就让在DeepSeek优化基础上的32B模型能够在消费级显卡上运行，“未来个人电脑装载世界级大模型将成为可能”。
同时，周鸿祎也认为，AI行业的分工也由此明晰：头部企业专注通用模型研发，云厂商提供算力基建，创业者聚焦场景化应用，而不是像老话讲的“一人捅破窗户纸，千军万马独木桥”。
对于未来产业机遇，周鸿祎勾勒出了六大战略方向。分别是人人智能，AI助手普及带来的个体超能力进化；万物智能，智能硬件全场景重塑；数转智改，制造业智能化升级；未来产业，生物制药、机器人等核心领域突破；AI for Science，科研范式革命；以及大模型安全，智能时代的基础设施保障。
周鸿祎表示，就像电动机需要装进汽车才能创造价值，AI必须深入千行百业。而对于国内大模型“六小龙”而言，他预测有的会选择坚持，有的会转向做应用，而他认为做应用才是将来中国人工智能最大的场景。
既要“以模制模”保安全，也需要“避风港”促发展
面对AI规模化应用伴生的安全隐患，周鸿祎指出，不能用传统的防火墙、杀毒软件等思维来解决智能问题，要通过打造安全大模型，通过“以模制模”的策略来解决一系列问题，这才是“用聪明解决大模型产生的聪明问题”。
对于大模型幻觉，周鸿祎表示，幻觉是大模型与生俱来的特点，是证明大模型像人一样有智力的点，不能因噎废食，在使用过程中可以通过多模型交叉验证、搜索增强、知识库约束等技术手段降低风险。
同时，他也呼吁，可以借鉴“避风港原则”建立容错机制，正如早期的互联网、搜索引擎版权问题的柔性监管、自动驾驶允许事故迭代，AI也要有试错空间，“如果大模型说错了话，又不是故意的，是被人诱导的，在监管政策上能否给予一定的宽松和支持。”
AI这次“来真的”，要跑得比别人快
面对“AI取代人类”的焦虑，周鸿祎给出了一个务实建议：就像开玩笑说的，跟朋友到森林里去打熊，碰上熊怎么办？跑得比熊快其实不重要，跑得比同伴快就好了。
他表示，一定要建立对AI的认知，“AI这次来真的，这不是泡沫，我们已经看到了这三年的发展……你要相信这是工业革命，会重塑所有的行业，既是挑战又是机会”，要让自己打消对AI的恐惧感或者陌生感，从无知到了解、到掌握、到熟练。
同时，周鸿祎认为，建立AI素养比掌握具体技能更重要。他提出了四大“生存法则”：要学会跟AI打交道、培养人机协作思维；锻炼精准提问能力、让AI来进行想象力的补充；重视多轮对话，“不要当懒汉”；要习惯把AI与搜索结合、使用多个大模型来进行校正，同时也要建立个人知识库，提升鉴别能力。
周鸿祎还透露，他已要求员工“遇事先问AI再找领导”，培养他们对于AI的使用习惯。
“原来我觉得人工智能很好，是一个超级工具，每个人都用它，可以让自己获得超能力，我编程序速度慢，我用它帮我辅助编程，我的效率就能提高。但是现在看来，好像事情不完全是这样，我觉得它取决于人对人工智能的认知和努力程度。”周鸿祎强调，不培养对人工智能的把握，一定会被淘汰掉，而且本来就很能干的人，如果能够更善于利用人工智能，掌握人工智能的使用方法，就会形成马太效应，强者恒强，“所以人工智能可能会导致人类的两极分化，就是一些聪明能干的人可能会应用人工智能有更多的回报和收获，能力会体现。当然，还是会有些人会被淘汰掉。”
正如周鸿祎所言，技术容易被超越，模式的创新才能奠定胜局，保持开放，注重安全，才能在未来取得领先。
导读：海底捞创始人张勇在过去几年另类演绎了阿米巴式的自我复制，为海底捞上市以及上市后的持续增长提供了稳定的驱动力。
中国火锅餐饮行业的领头羊海底捞，于2018年9月26日登陆香港交易所,市值冲破千亿港元，成为全球第五大餐饮企业，其市值是第一家在香港上市的火锅店——呷哺呷哺的9倍。在中国本土餐饮行业里，真正以餐饮为主业的上市公司寥寥无几，更何况静态市盈率达到60倍以上。海底捞得以脱颖而出，可以说是阿米巴模式的一个另类成功实践。
自1994年创立至今，海底捞坚持全直营模式，素以充满激情的服务员为客户提供超预期的优质服务见长，在市场中积累起广泛且持续的良好口碑。海底捞是如何激发普通服务员的激情和潜力的?这个问题曾在商界和学界引发颇多关注和探讨。海底捞何时上市?面对媒体的追问，海底捞创始人张勇曾多次回答“暂不考虑”。当时，在排山倒海的美誉下，外界没人知道海底捞正在面临扩张背后的隐痛，更没有人相信张勇正在为改善海底捞的管理而形销骨立。
内生式增长
从1994年的麻辣烫店开始，海底捞从四川三线城市简阳，到二线城市西安，再到首都北京，一点点攻克全国主要城市的市场。在创业开始的十五年时间里，海底捞发展到50家直营餐厅，以及四个物流中心和一个生产基地。
对于火锅餐饮，张勇早就断言，口味不是最重要的竞争因素。厨艺水平对火锅餐饮影响很小，客人又自行搭配调料，食材准备也相对简单，因此，竞争的关键点在于食材质量和服务水平。在食材上，海底捞拥有世界领先的中央厨房和配送网络，统一管控着菜品的采购、清洗、切配、配送等环节，同时也对食材安全和品质进行把关。在服务上，海底捞员工的服务往往让客人产生惊喜，这种体验是客人在其他餐厅很难感受到的。为此，很多专家学者都热衷于分析海底捞的服务并为其著书立说，结论和证据大致有三方面：首先，张勇对员工高度授权，例如，服务员有免单权，这在其他餐厅非常罕见;其次，公司给员工尊严，提供优越的待遇和可期待的职业发展路径;第三，海底捞对门店考核只有两项——顾客满意度与员工努力程度，财务指标则从来不在海底捞的考核体系里。
这些因素虽然可以解释为何海底捞早期能够去村里一车一车地招聘新员工，也可以解释为何服务员热情到“逆天”，但却无法解释海底捞作为一个组织如何屹立而不是一盘散沙的存在。
当海底捞发展到50家餐厅时，张勇发现，以往较为放任的管理方式应对超过50家店面的运营规模显得非常吃力，公司开始完善各种行政职能，尝试招聘更高端的人才加入管理团队。内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾，这个成长中的人才悖论海底捞自然无法幸免。海底捞人才发展的根本在于内部晋升。随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗?如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长?如果当店长的人不安心当店长，中高管职位僧多粥少，在位者负责的区域越大，眼睛的红血丝就越多，又因为难当重任而压力重重时，每个人都会感到浮躁。原因很简单，在海底捞体系之内，除了晋升之外，店长之上没有更多出路。张勇在2011年时曾对媒体说过，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”，“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道……”
打掉层级 化繁为简
2010年，张勇见到了经营之神稻盛和夫先生，接触到“阿米巴经营”的理念。阿米巴是一种在地球上存在了几十亿年的古老原虫，最大的特性是善于调节自我以适应外界变化。稻盛和夫所创立的京瓷公司是阿米巴经营的典范，它的本质是让各个部门独立核算，同时实施量化授权，让它们都具备经营意识，通过部门之间的自主定价和交易，在企业内部传导市场环境变化。阿米巴经营思路让张勇受到了很大启发，尤其是阿米巴自我运转的概念，对于海底捞组织层级繁复却又效率不高的难题是一个可以尝试的解决思路。
自2010年，海底捞开始了组织结构变革。一方面简化组织层级，取消大区经理、小区经理的层级;另一方面成立若干个“教练组”，负责开设新店和整改C级店(A级店为优秀，B级店为良好，C级店需要整改)的辅导工作。
大小区经理分流为两类人：有的加入了教练组，有的回归门店当店长。回归店长岗位的大小区经理不可避免地感到了心理落差。对于离职的店长，张勇并不纠结——公司规定，店长如果不想干了，公司给几百万安置费;也可以自己创业，公司给补贴。进入教练组的人一开始并不适应新的角色，还习惯性地依仗行政权力做事;教练组的成员也习惯性地把组长当成领导。张勇不得不经常提点教练组要认清自己的位置——应该起到设置考核标准、组织培训和考试、以及实施考核和检查的作用，教练组要学会使用非正式权力。
连住利益 锁住管理
2011年开始的组织变革，让海底捞门店只剩下一个层级，这也好比阿米巴原虫一样只需考虑自我生存。谈到阿米巴时，张勇曾提到它改变了中国传统管理中“肉食者谋之” 的观念。然而，海底捞在门店中推行阿米巴理念时，却没有全盘地考虑到如何复制的问题。
阿米巴经营的始祖京瓷公司是一个产品制造公司，阿米巴经营的最初思路是，在传统被人为截断的内部经营链条之间设置了独立核算和交易关系，改变了各部门向上汇报依赖缓慢而不精确的集中决策方式，成为为各个经营部门根据各自的“内部市场和内部客户”进行自主决策的方式，从而让整个链条活跃起来，灵活应对市场变化。但这些前提对于海底捞而言并不适用。一方面，阿米巴经营哲学的本意是强调每一个经营单位的活性，即全员参与经营，而并不是强调像原虫一样自我复制。从面见稻盛和夫开始，海底捞虽然一直也在缓慢地自我复制，但未能找到培养店长等骨干人才的秘诀，这一直是张勇“不上市”决策背后的根本原因。找到风投不难，但拿了钱就要按计划开店，人的问题，如何解决?另一方面，阿米巴经营中所谓的独立核算和自主经营，最重要的标志就是财务指标，否则难以支持阿米巴经营理念中的“量化分权”，即让员工对自己的经营结果负责任。而海底捞的另类之处凸显，还有哪家公司像海底捞一样不考核门店财务指标的吗?
海底捞鲜为人知的课题有三：1. 人的问题——首先要保证店长培养速度;2.组织的问题——组织成长模式是否支持快速扩张;3. 文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公平、收入、授权和软性考核等等数不清的因素，以往的优势在一个组织长大后如何保留?事实上，随着海底捞从一个有机组织成长为一个机械组织，建章建制等非人性化的东西一直都在与授权和激情等人性化的东西发生冲突与较量，问题是怎样才能在成长中不丢失自我?
张勇的回答是“连住利益，锁住管理”，这句话赫然出现在海底捞的全球招股书上。亚当·斯密在《国富论》中提出，每个人都力图利用好他的资本，并实现最大的价值。一般说来，他并不企图增进公共福利，也不知道实际上所增进的公共福利是多少。他所追求的仅仅是个人的利益。但是，对个人利益的追求会使他将资本投于最有利于社会的用途……他受一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。这就是张勇“连住利益”的最好诠释。至于“锁住管理”，则体现了一个大型平台组织应有的能力，朝向组织希望的方向制定游戏规则，实施考核、检查和纠错。
破解“师徒”之困
在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授?而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题(例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等)会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。张勇必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，他设置了一种“利他主义”的利润分享机制。
A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%(按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元)。虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。在激励师父的“教练行为”(带徒弟)方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止，但外部人更意料不到的是，这个速度反而不如店长培养快。
计件工资与包干制
餐饮业服务员的工资大多在三四千，海底捞的服务员平均薪酬偏高而且拉开了差异。做得最好的服务员每个月可以拿到一万三四千元。之所以做到这一点，也是源于阿米巴哲学的启发。不仅每个门店是一个阿米巴，连服务员都要抱团形成阿米巴。以往，海底捞规定一个服务员看三张桌子，固定薪酬占绝大部分。采取计件工资制度后，三个服务员看10张桌子，虽然平均工作量并没有显著增加，但是他们共同承包了这10张桌子，积极性大有不同。领头的服务员叫“小客服”，剩下两个分别是“大徒弟”和“二徒弟”。对于整个小组而言，每端一盘菜给客人都可以按照计件方式赚取浮动工资，小客服有权力分配这些浮动工资。他可以给两个徒弟发固定工资，剩下的浮动工资都是自己的。
自我裂变
门店不仅自己储备员工，海底捞把拓店的权力也完全交给了门店，庞大的拓展部消失了，拓展部腐败的风险也降到最低，总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况，实施体现公司战略的某些拓店举措。总部安排了神秘顾客考核顾客满意和员工努力两个指标，只要门店达到A级店就有资格提出开新店，新店店长由老店长任命，总部一般都会支持。店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。张勇完全不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的切身利益。
有了从徒子徒孙店提取利润的机制，老店长(师父)积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级(脱C)和培训服务员。徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入(3.1%的徒孙店盈利)，再让师父进一步提高个人收入(1.5%的徒孙店盈利)。徒弟店的盈利对师父的个人收入影响最大，对徒弟自己的影响较小。公司不考核门店盈利指标，但是徒弟却必须保证自己店的盈利达到健康水平，否则难以留住员工，更何谈顾客满意、员工努力呢?员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。由于采取计件工资模式，海底捞服务员最关心店面的选址、翻台率和店长的领导水平。
从小小阿米巴走向大生态
一般而言，职能部门的利益和整个公司经营“毫不相关”，正因意识到这一点往往是造成效率低下的原因，张勇开始了分拆，内部二线部门都转型成第三方服务机构，变成了一个个独立的阿米巴。现在，不仅门店独立核算，底料生产基地亦独立核算，原来的职能部门都已经独立，为海底捞门店提供服务，同时自己对外也提供相关的业务托管服务并获得收入。截止到2018年，海底捞的底料生产基地、人事部、工程部、供应链、信息部等机构全部成立独立公司，公司还孵化了Hi捞送(火锅外卖)、U鼎冒菜(简式单人小火锅)。2013年，脱胎于海底捞底料基地的颐海公司在港交所挂牌上市，其他公司也正在积极融资和筹备上市。海底捞俨然已经变成了一个以火锅餐饮牵头的创业平台(见图2)。
做世界的火锅
2012年，海底捞在新加坡开了第一家店。张勇说：“麦当劳、可口可乐和星巴克都代表美国文化……现在随着中国经济的增长，世界的目光将会聚焦到中国，我相信那将会是中国餐饮业的机会。”截止到2018年5月，海底捞海外开店共19家，主要分布在东南亚。
海外开店本身不难，难点仍在于找到合适的店长和服务员，更难之处在于将国内的这套激励方案搬到海外。海外开店的第一代店长都是从国内派出的，第二代店长往往是在当地培养的。虽然海外开店也在提速(2018年计划开40家海外店，其中有12家在北美)，但张勇却认为海外店还是没有抓住当地主流客群，开店速度和国内不可同日而语。而且，他一直意图打入的北美市场还没有真正破局——北美只有4家店在营业，且盈利性不如东南亚的门店。张勇认为：“要想成为美国的主流品牌，一定要让美国人来吃。”那么，海外市场的拓展机制和店长培养机制到底能不能采用国内的模式?美国主流社会真的能够接受辛辣的中国火锅吗?
有人问，海底捞的海外发展策略是什么样的?张勇的回答很简单：“我们有多少店长，就做多大计划。”人与组织的匹配，是一个服务性企业即便发展到海外也永远绕不开的课题。
在加入特步之前，王迎新在商业媒体做过5年的记者。进入特步之后，他轮岗于各个岗位，结识了一帮愿意一起做事的兄弟，然后开始了自己在实验场的探索。现在，在特步的新零售体系里，王迎新负责阿里新零售的对接。他喜欢用事实来检验自己的逻辑，在大方向上认同平台，在小细节上反过来影响平台。
无论是O2O，还是新零售，一开始王迎新没有团队，只是一个人先干起来。这算是特步的传统，新项目在开拓期，各部门先研究怎么回事，然而再挑一些精力上允许的精兵强将兼着去做，做成了才会成立一个专业的部门。
O2O和新零售，特步都是从项目制做起来的。做O2O前期也没有团队，各个部门去调人。O2O时，先是将线上线下所有的运营、财务、IT都打通，新零售也是，核心的几个人知道这个东西怎么玩后，然后再从各个部门出来一起干。
O2O和新零售，都是横跨很多部门的工作。譬如做O2O，要打通货品流，线下反应很大。线下不愿意供货，所以业务推动不了，后来把货品供上来后，再要求线下每一家门店把发货能力完善起来，从一天接两三单发货，到一天十几单，一直到全国公司一天可能几千单，销售端的信心越来越足。
O2O给所有人上了一课。第一，线上生意很大，还在成长阶段。第二，线上并没有影响到线下多少生意，反而带来了增量。第三，线下导购希望将更好的玩法引流到店铺里面。
所以，阿里巴巴一提出新零售，大家都很踊跃。2017年9月，阿里的新零售系统全面开通以后，特步第一批入驻。从第一批开通580家智慧门店，到2018年3月开通到1,500家，到10月底为止，特步大概有3,000家智慧门店。
特步在O2O上的铺垫，让新零售的开局很顺利，因为新零售是真正从消费者的需求出发。其实在做O2O时，特步就明白，必须要让消费者“爽”。所谓的爽，就是你愿意到店自提，就可以到店提，导购24小时无条件响应;愿意懒宅在家，我的物流公司能快速响应，随时可以告诉你货品离你多少公里。这些都是围绕消费者的需求在做的，其实已经很接近新零售的概念，只是当时技术还没有纳入进来。
什么叫新零售呢?新零售不是说布了几个新的智能硬件就叫新零售，而是要弄清什么是消费者的真实需求，此外，还得仔细分析什么情况下要引流到线下，什么时候要送货上门，这就涉及到对消费习惯的分析和对消费需求的动态捕捉。而实现这些，需要一个企业的运营基础。
新零售每一个小的变革，对企业内部来讲都是一个大手术。整个新零售体系，就是基于消费者一点一滴的需求，企业不停在后台运营系统上做变革。前端消费者用得很爽，实际上是后台不断变革的结果。从封闭向开放，全部打通信息流，是一个浩大的工程。王迎新认为，新零售的核心问题是整个运营链路的智能化，新零售是一个进化的过程。
