中新经纬客户端9月22日电(吴亦涵)十一临近，电影市场即将迎来“国庆档”，《我和我的祖国》《攀登者》《中国机长》三部电影还未上映，已经吊足了资本市场的期待情绪。
在不少业内人士看来，此次国庆档极有可能诞生多部十亿级别票房的电影，短期来看，爆款电影背后的上市公司以及院线公司或将受益，而中长期看，整个传媒板块也有望走出低迷。
《我和我的祖国》宣传海报
这三部电影总票房或超40亿元
截至9月21日，已经有13部电影定档国庆假期，在这13部电影中，《攀登者》《中国机长》《我和我的祖国》三部主旋律题材的影片备受市场关注。
上述三部电影均定档9月30日，从内容来看，《攀登者》由吴京、章子怡主演，取材自中国人首次登顶珠峰的故事、《中国机长》根据川航3U8633航班真实事件改变，张涵予主演，《我和我的祖国》则由七位知名导演分拍七个故事，这些故事分别聚焦了北京奥运会、中国女排夺冠等多个事件。
猫眼专业版数据显示，目前，《攀登者》想看人数已经达到44.1万人，预售票房超过4300万元，《中国机长》想看人数为40.1万人，预售票房超3200万元；《我和我的祖国》想看人数为34.3万人，预售票房接近4500万元。仅三部电影的总预售票房已经达到1.2亿元。
国庆档电影的热度排行，数据来源：猫眼专业版
近年来，不少优质的主旋律影片均取得了不错的票房成绩，2016年《湄公河行动》以11.86亿元的票房取得当年国庆档票房冠军；2017年，《战狼2》票房超56亿元，登顶中国影史票房冠军；2018年，《红海行动》以36.5亿元的票房夺冠当年春节档。
在新时代证券看来，近3年来优质主旋律影片的观众认可度不断走高，票房体量与日俱增，这证明了主旋律电影可以成为有品质、有思想，受观众喜爱的商业类型电影。
而从今年国庆档的电影制作水平来看，新时代证券认为，此次的三部主旋律影片中，《攀登者》《中国机长》工业水准都较高，《我和我的祖国》以小人物故事见证大时代，更接地气。且三部影片类型各异，观众人群具有一定的差异性。预计《攀登者》能达到20亿以上票房，《中国机长》《我和我的祖国》或均能超过10亿票房。
国内某券商的传媒互联网分析师对中新经纬客户端指出，从今年8、9月份的电影市场表现来看，较去年同期均有所上涨，市场整体的票房基础较好。而且像《攀登者》中主演的吴京，其主演的《战狼2》《流浪地球》均有不错的票房表现，今年国庆档电影市场应该会有不错的表现。
资料图。 中新经纬吴亦涵摄
多家上市公司或将受益
事实上，2018年的国庆档电影票房并不理想，票房收入仅为19亿元，同比大幅下滑27.5%。彼时市场分析，当年国庆档电影的下滑主要是受到票补取消以及缺乏爆款电影等因素的影响。天风证券指出，相比起2018年，2019年国庆档优质电影较多，有望在去年票房基数较低的情况下实现较高的增长。
另据天风证券的统计，在过去的五年时间里，国庆档票房集中度较高，2016年-2018年，国庆档排名前三的电影票房占总票房比重达到80.7%、79.1%、76.0%，前五部电影的票房占比达到了94.7%、93.8%、89.4%。
因此，随着国庆假期的临近，不少机构开始关注《攀登者》《中国机长》《我和我的祖国》三部电影背后的上市公司。
根据猫眼专业版信息显示，《攀登者》主出品方为上海电影集团；联合出品方包括北京文化、华谊兄弟、猫眼娱乐、万达影视等；主发行方为上海电影；联合发行方包括北京文化、猫眼娱乐等。《中国机长》由博纳影业主出品，阿里影业、万达影视等联合出品，主发行方仍然是博纳影业。
《我和我的祖国》主出品方包括博纳影业、华夏电影、阿里影业；联合出品方包括光线传媒、万达影视、猫眼娱乐、华谊兄弟等；主发行方为猫眼娱乐、光线传媒、阿里影业等；联合发行方包括中国电影等。
因为博纳影业已经从美股退市，在A股上市公司中，只有上海电影一家成为上述三部电影背后的主出品方。此外，光线传媒为《我和我的祖国》的主发行方。上市公司中，还有北京文化、华谊兄弟等近年来较受关注的影视公司以联合出品或发行的身份参与其中。
山西证券、新时代证券等多家机构都在近日的研报中指出，今年国庆档票房有望大幅增长，建议关注国庆档重点项目参与上市公司。
不过，在申港证券看来，虽然众多上市公司参与这三部影片的出品及发行环节，但更多是以联合出品或联合发行方的角色，所占份额未知但预计较小，对公司业绩贡献弹性不大。
对于此次的国庆档投资机会，申港证券认为，在出品发行方面，投资者可以关注作为《攀登者》主发行方，拥有可观的净票房分账比例的上海电影，此外，推荐关注院线公司横店影视、金逸影视，这些公司作为较纯正的院线公司将受益于票房回暖。
值得一提的是，8月中旬以来，不少影视公司的股票已经开始走出上涨趋势。8月15日至9月20日，参与了上述三部影片出品发行的A股上市公司上海电影、北京文化、光线传媒分别上涨了23.58%、19.13%、3.67%，而经营放映业务的院线公司金逸影视、唐德影视、横店影视上涨幅度则分别达到了28.84%、15.82%、11.82%。
电影市场有望持续回暖
自从2018年以来，国内电影市场整体的表现并不理想，2019年前8个月，国内电影市场票房为446.06亿元，同比下降2.58%，观影人次11.88亿，同比减少8.05%。
电影市场票房下滑，也影响着影视公司的业绩与股价表现，Wind数据显示，在今年的半年报中，A股的30家影视娱乐上市公司中，共有21家公司净利润下滑，占比达到七成，其中，有13家公司的净利润下跌幅度接近100%。而从股价来看，年初至今年8月15日，上述30家上市公司中共有19家净利润下滑。
在不少业内人士看来，2019年上半年电影市场票房同比下滑，主要是因为优质影片供给不足，而随着电影市场政策逐渐放松，以及影视市场中的泡沫出清，在今年优质电影云集的国庆档推动下，电影市场或将重回增长。
招商证券传媒团队指出，过去影视市场经历了一轮“洗牌”，去除“泡沫”，清理了一批尾部中小参与者以及质量、规范存在问题的企业，整体行业集中度有望提升。随着政策的边际放松，影视行业有望触底回升。
天风证券则认为，电影市场在经历了上半年的下跌后，市场的预期逐渐降低，而在电影《哪吒》的带动下，市场的悲观预期已经有所缓解，近期传媒板块作为估值较低的板块，情绪已经有所回暖，随着国庆档的临近，建议积极关注电影板块。
“在国庆之后，影视板块继续回暖的概率还是比较高的，去年下半年开始，因为政策以及市场等因素的影响，电影市场相对表现较弱，而如今，政策已经出现了相对宽松的趋势，市场观影氛围也有所回升，电影市场整体都处于向好的趋势中。”上述券商传媒分析师说道。(中新经纬APP)
6月14日，中国贸促会党组书记、会长、中国贸促会“不忘初心、牢记使命”主题教育领导小组组长高燕主持召开主题教育第一次专题学习研讨会议，就习近平总书记关于对外开放工作重要论述开展专题研讨。高燕强调，中国贸促会各级党组织和全体党员干部要深入学习贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，以强烈的政治责任感、历史使命感，奋力推动新时代贸促事业高质量发展。中央第二十五指导组组长王辉忠、副组长冯远及指导组全体同志到会指导。
会议指出，习近平总书记关于对外开放工作的重要论述，不仅为我们做好贸促工作指明了目标方向，也为我们对标对表提供了工作尺度，对我们做好新时代贸促工作具有直接和现实的指导意义。
会议强调，贸促会首先是政治机关，各级党组织和全体党员干部要把学习习近平新时代中国特色社会主义思想作为重要政治任务抓紧抓好。要把握职责定位，主动服务党和国家对外开放工作大局，密切联系实际，加强调查研究，着力解决实际问题，坚定不移将深化改革、扩大开放推向前进，以优异成绩迎接新中国成立70周年。
王辉忠强调，贸促会党组要切实承担起主体责任，把握好重点和主线，认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想；要加强党的建设，提高业务能力，梳理解决贸促工作中存在的突出问题，发挥系统优势，服务政府、服务企业，为推进对外开放，实现“两个一百年”奋斗目标作出新的更大贡献。
“美国”倒过来变成了“国美”。这个曾经一度称霸家电零售卖场的企业，其创立者黄光裕曾是多少创业者心中教父级的经营榜样。而国美后来的发展以及黄光裕本人的遭遇，又使人们在慨叹和惋惜的同时，更多的是感受到了国美的迷茫与无奈。
进退两难的黄光裕
随着国美的规模扩张，黄光裕给行业的印象似乎是比较张扬，后来剃成“光头”，更使人有诸多联想。其实，他有一颗恭敬之心，但也有一份痛苦之心。在2006年的一次“零供管理办法”讨论会上，笔者正好与黄光裕并排而坐，坐定后，他很恭敬地双手递来一张名片，并说：“周老师，我认识您!”一看名片上没写手机号码，又把名片要回去，认真写上号码，再双手递还给我。这个情景，笔者一直记着。
席间问黄：“你现在遇到的最大问题是什么?”黄光裕说：“前进是死，后退是死!还是往前冲吧!”他还说：“内资有优惠政策，说我是外资;外资有优惠政策，又说我是内资!两头都够不着!我到底是什么?!”从这两句话，笔者深切体会到肩负重任的中国零售企业当家人深深的忧虑与不解。
此前有人评价黄光裕太张扬，迟早会出事，不幸言中!一个企业的领导人，或张扬，或低调，这对自身前程与企业发展真的如此重要吗?我们不得而知。笔者只觉得，黄光裕是对中国零售业做出巨大贡献的当家人，值得被载入史册，是零售业的一本教科书!
背道而驰的战略方向
说起国美就不得不提到与国美电器鏖战10年的老对手苏宁电器。
业内有一个“传说”：美、苏(国美与苏宁)作为我国家电销售行业的两个头部企业，与供应商之间一直保持着相互牵连的平衡关系。但后来国美的发展受挫，家电行业出现了苏宁独大的状态，这对供应商来说可不是利好状态。
2009年国美电器受“黄光裕事件”的影响，销售额增幅仅为2.1%，门店数下降了14.1%。而2008年位居第二的苏宁电器后来者居上，实现销售额1170亿元，同比增幅为14.3%，门店数同比增幅15.9%，从而使2008年榜单中排名前两位的国美、苏宁在2009年易位而居。
从销售规模来看，2017年之前国美、苏宁差距很小。但2017年我国零售业上市公司营收排行榜显示：营收排名第一位是京东;苏宁易购排名第三位;国美零售排名第七位。美苏拉开了差距。
京东、苏宁易购的营收和净利润处于大幅度上升趋势，国美零售的营收与净利润则处于较大幅度的下降态势。行业中有一种说法：国美受挫导致供应商扶持京东快速成长，建立了家电经销渠道的新平衡体系。
但其实这种竞争格局的形成，与黄光裕事件没有必然的关联，而是与一个公司的发展战略相关。
京东与苏宁更贴近零售行业的发展大趋势，更贴近移动互联网时代的消费大趋势。尤其苏宁不仅实施了多元化发展战略，而且着力打造“苏宁易购”电商平台。在同年的B2C购物网站销售规模排名中，“苏宁易购”以258亿元的年销售额位居第四名，远超第十名的国美在线3倍有余。从苏宁发展格局来看，它是一种积极的转型，在全渠道、智能化、业态创新等方面都有建树，线上业务已经过半，涉足品类从家电已经扩展到日用百货、生鲜、母婴用品、体育、影城等消费升级的多个领域。
而国美零售的发展相对来说比较稳健与保守，没有积极跟上时代步伐，换言之，国美收缩线上渠道与家电零售行業的大趋势是相悖的。再加上后期发展时分时合，时双时单，摇摆不定的电商战略直接拖了国美的后腿。这是国美与苏宁拉开差距的主要原因。
“到家模式”决定国美的未来
2011年，在上海连锁业大会上，笔者与时任国美电器董事局主席的陈晓交流。他认为当时我国的家电连锁店仍然像是一个批发市场。他在回答有关我国目前家电连锁行业所处的发展阶段的提问时表示：当前中国家电业存在的诸多问题，很大程度上是由供应和需求不对接造成的，这就要求零售企业必须打通供应商与市场需求间的“供需墙”，由单向的产品通道转变为紧密连接消费者与制造商，并准确创造需求的平台，这是未来连锁业态变革的核心本质。国美制定了将逐步改变以往中国家电连锁行业传统的卖场经营模式，向围绕网络发展与单店效益并举的商品经营模式转型。
如此来看，国美如果一如既往地从这两个方面发力，也许会改变我国家电销售行业的格局。
卖家电真的需要开那么多版本的连锁店吗?没有必要!随着房地产行业的稳定，以及老年化社会的到来，对家电需求的增幅会逐渐下降;现在的年轻人已经很少看电视了，甚至家里根本不配电视，但对其他家用智能化小电器的需求会增加，连手机都网上买，还有什么家电不可以在网上买，完全没有必要“到店体验”。
所以，家电行业尽管会继续成长发展，但“到家模式”会超越“到店模式”。拓展新渠道、拓宽新业务、深挖供应链，这是家电销售行业的发展趋势。
1984年，注定是一个非凡的年份。
这一年不仅仅是邓小平第一次南方谈话发表之年，也是著名的“中国公司元年”。享誉世界的中国企业品牌万科、海尔、联想、TCL、娃哈哈以及曾经如日中天创造无数辉煌的健力宝，无不是诞生在这个散发着独特气味的年份。
成功密码一：瞄准市场空白，一触即发
这一年，韦清文、李汉荣、李汉朝三个创始人倾尽所有，3万元资本，13位洗脚上田的“泥腿子”，在广西容县城郊一个叫荔枝根的地方，在一座只有100多平方米的土坯房子里，办起了南方儿童食品厂，这就是南方黑芝麻集团的前身。
农民韦清文或许天生就具备企业家最重要的特质—洞察力。他曾先后开办了包装厂、电镀厂，但都很快关门。他为什么选择食品行业呢?韦清文曾在容县一家纸箱厂做过销售业务，主要负责将纸箱供应给柳州的一家食品厂。在这个过程中，他接触并了解到食品的工艺和设备。“他认为自己也可以做，于是，就倾尽积蓄，引进儿童米粉生产线，一猛子扎进了儿童食品行业。”集团品牌总监韦广贤说道。
当时，食品是市场上所有品类中销售量最大的一类，特别是儿童营养食品缺口最大。这得益于市场的变化，一是当时中国人口进入生育高峰期，婴幼儿数量增长较快;二是随着城乡经济改革的推进，人民群众经济收入和生活水平逐步提高，核心的一点则是大量独生子女开始呱呱落地，婴幼儿营养食品的消费需求越来越大，产品的层次也越来越高。他认为，儿童米粉市场前景不可限量，这是一种新的生活方式。韦清文就是这样的人，认准的事轻易不回头。他毫不犹豫地全身心投入到儿童营养食品领域，这期间困难重重，但他从未放弃。他向南宁食品研究所购买了产品的配方和工艺，去上海购买了设备……在经历屡次调试和升级后，南方儿童食品厂生产的第一个产品—赖氨酸淮莲健儿粉以一级品的身份推向了市场。
“刚开始做时，我们的儿童米粉产品在重量上比柳州某食品厂的多几克，在价格上少几分钱，这就从差异化中找到了市场存活空间。”韦广贤总结道。
成功密码二：不走寻常路
1984年8月27日，容县南方儿童食品厂正式挂牌成立，10月份，以“南方”为品牌名的儿童营养产品正式推向市场。这仅仅是万里长征的第一步，如何把产品销售出去，让广大消费者认识它、接受它才是当时韦清文面临的最大困境。
“南方”牌只在韦清文这里有名，生产出来的产品没人买!对于当时的市场而言，这是一个从未听说过的企业生产的新产品。韦清文亲自带队，以容县北的梧州市为第一个市场突破口，逐步在玉林、湛江等地开辟销售渠道。“在国有食品企业门口‘摆地摊、去柳州糖酒会蹭流量、大篷车从容县出发一路招摇过市到郑州参加食品会……”韦清文回味着当时自己的一系列营销手法。
成功密码三：差异化策略
从南方食品厂创立之初，韦清文就亲自抓营销，这也是它能够快速发展的原因之一。随着企业规模的快速扩大，销售区域的迅速扩展，南方当时及时调整销售模式，开始铺设自己的营销网，在全国成立了七个销售分公司，这在当时被业内戏称为“七大军区”。
每一个分公司负责所在区的销售工作，最值得称道的是，他们都实行了以下措施：
1.凡是南方的经销单位，只要产品销售有积压，当地分公司将主动协商另找客户或将积压产品调剂到其他营销区域，避免经销商损失。
2.凡是與南方儿童食品厂签订了供货合同的，如果厂家不能按合同规定供货，南方将给予经济赔偿。经销商如提前预付了货款而南方又不能如期交货，则预付款的利息由南方承担。
3.产品实行“三包”(包退、包赔、包换)，彻底解除经销商的顾虑。
与此同时，南方食品厂不断升级产品和包装，与区域龙头和全国品牌亨氏等对标，谁都想不到，一个小小的乡村小企业，竟然能与中美合资品牌亨氏在市场上平分秋色，这从侧面展现出韦清文在销售上的天赋，以及对产品的精益求精，这是市场对南方食品品质的直接肯定。“正是竞争对手的强大加速了南方的快速成长，我们在极度的饥渴中拼命向它们学习。”韦清文说。
在韦清文、李汉荣、李汉朝三个创始人的带领下，南方人经过一年没日没夜的奋斗，到1985年底，他们生产的“南方”牌儿童食品终于跨过长江、黄河，进入了全国22个省市的市场。
成功密码四：将危机转化为胜机
“《中国食品报》今天刊登了一位读者来信，反映她的孩子吃了南方牌的健儿粉后，又吐又泻，只得送进医院。”这个消息犹如晴天霹雳，让一路高歌的南方儿童食品厂上空阴云密布，韦清文心急如焚，他马不停蹄地赶往事发地—北京。
几番折腾终于找到当事人，经过与孩子母亲的详细沟通，事情很快水落石出，这也让韦清文长舒一口气。原来消费者没有认真阅读米粉产品使用说明，将需要煮熟的米粉用开水冲调后就给孩子食用了。韦清文为了证明自己产品的品质没问题，专门将消费者未食用完的健儿粉送往当时的北京市食品检验所检验，结果是产品质量完全符合国家相关标准，用户深感歉意。
之后，经韦清文多方周旋，《中国食品报》刊发专稿，报道了韦清文赴京处理“用户投诉”这件事情的情况，澄清了事实，为南方儿童食品厂挽回了声誉。
一场涉及南方儿童食品厂幼小生命的危机，在韦清文的努力下解决了。这个事件看似轻描淡写，但对当时的南方儿童食品厂而言，处理不好就是致命一击。“负面信息一出，我们的厂房就被相关部门查封了，澄清的信息一登报，我们才恢复生产。”韦清文不但挽救了南方儿童食品厂，更是让“南方”品牌被更多人所知晓。
1988年新厂房开工建设，南方儿童食品厂在产品升级上不遗余力，在渠道搭建上更是不惜代价，特别是用时两年多攻下上海市场，成为南方儿童食品厂的巨大转折。
1988年，南方儿童食品厂已经有了100多号人，生产线增加了两条，但仍然满足不了市场需求。韦清文果断决定，建立新厂房。这一年，南方儿童食品厂生产的十几个产品都颇受消费者喜爱，从淮莲健儿粉到高蛋白育儿粉，再到豆奶健儿粉，韦清文十分重视产品的创新，也就是在这一年，韦清文开始思考产品转型。
成功密码五：果断转型
为什么要从儿童食品转向到黑芝麻糊?在韦清文看来，虽然南方的儿童食品已经在市场广受欢迎，也占据了一定的市场份额，但此时的儿童食品在全国如雨后春笋般遍地开花，产品同质化越来越严重，随着居民收入的增加，奶制品取代营养品已成大势所趋，所以转型已经迫在眉睫。
儿童食品的大获成功并未蒙蔽韦清文的双眼，而是让他更加清醒，他希望自己的产品能够拥有更大的消费群体，老幼皆宜，风味独特。“在一次跑市场与批发商的一次聊天中，对方提到现在市面上的黑芝麻糊比儿童食品好卖得多。”韦清文立即开始观察黑芝麻糊的市场状况，同时派人找来各种有关介绍黑芝麻的书籍，废寝忘食地研究起来，越研究越惊喜，他还专程赶到南宁，向中医学院的专家请教黑芝麻的药用价值。
如果将黑芝麻作为原料，研究生产出一种大众型、老幼皆宜的食品，既有营养又有保健作用，定能赢得更多的消费者和市场，这是当时韦清文满脑子盘算的事情。更为重要的是，当时市面上虽然有部分黑芝麻糊产品，但市场属于起步期，产品良莠不齐，前景应该非常广阔。
說干就干，韦清文毫不犹豫。此时，南方儿童食品厂生产的好几种婴幼儿营养食品已经在全国市场上小有名气了，他却不顾已有的成功和成熟的市场，开始主攻黑芝麻糊。
当时，韦清文所面临的外部压力是巨大的，他耐心向自己的团队解释，逐渐平息了争议。事实证明，正是这一次的产品战略转型，让小小的黑芝麻糊成就了南方人的财富梦想。
成功密码六：超前的品牌意识
1987年，在电视机还未在全国全面普及，国人对广告的观念还在“好东西不用做广告，不好卖的东西才会做广告”的时候，韦清文就已经开始在广西电视台投放广告了。现在回头看，韦清文真是有着超前的广告意识。
1988年，当散发着沁人心脾的芝麻浓香的黑芝麻糊新产品上市后，一时好评如潮，但市场却难以形成突破。
韦清文抓住了1990年第十一届北京亚运会举办的契机，黑芝麻糊成为亚运会指定产品，由亚运会这个全民关注的热点事件做背书，南方黑芝麻糊一下子声名鹊起。“亚运会的契机很重要，这是第一个小高潮。”韦广贤说，“市场需求明显增加，我们当时新增了一条生产线。”
“南方黑芝麻糊为全国人民所熟知，主要是因为《渴望》贴片广告的播出。”韦广贤说道。
借助全国热播剧《渴望》，“一股浓香，一缕温暖”的南方黑芝麻品牌形象传遍了全中国，特别是黑芝麻糊广告中叫卖和吃黑芝麻糊的中年妇女及儿童形象更是深入人心，这个品牌形象一直沿用至今。
“我当时对广告的要求就一点，跳出‘自卖自夸的思维做广告创意。‘叫卖篇广告之所以引起如此大的反响，是因为在那个特定的年代，我们做了第一个情感诉求的广告，创造了第一。”韦清文回忆道。
“1991年，叫卖篇广告推出时，正值中国第一部长篇电视连续剧《渴望》在全国热播，韦清文察觉到这波热潮的影响力，立即决策把叫卖篇广告作为这部剧的贴片广告播出。”集团品牌总监韦广贤回忆道，“大概25万元的广告费用投入，却把南方品牌带给了全国人民。从中央电视台到各省级电视台差不多都播出了这部剧，我们的贴片广告也就被带了出来，一个贴片广告能带来如此大的影响力，这是我们未曾想到的。”这则情境交融、令人顿发思古幽情的广告，与南方儿童食品厂的黑芝麻糊一道，迅速传遍全国各地的城市乡村，走进千家万户，勾起了无数人的购买欲。
“北京亚运会是南方黑芝麻的营销新起点，而‘叫卖篇广告则是我们品牌构建的起点。”糊类事业部总经理程富亮说，“在当时批发模式主导的卖方市场下，产品供不应求。”
就这样，伴随着“黑芝麻糊唉—”的叫卖声，长城内外，大江南北，刮起了一股黑芝麻糊的旋风。“芝麻开花节节高”，第二年南方黑芝麻糊的产量和销售就超过了儿童食品，从此，黑芝麻糊成为南方黑芝麻集团长达30年的拳头产品。
成功密码七：用品质驱逐劣质
多年来，南方黑芝麻对黑芝麻糊的产品质量和品质一直坚守，使其在消费市场建立了良好的产品口碑。这一阶段的竞争格局俨然类似春秋战国乱局，品牌一度达到上千个，其质量也参差不齐。在“劣币驱逐良币”的市场规律之下，一些企业依靠毫无底线的“黑心食品”、无休无止的“价格战”，却常常“乱拳打死老师傅”，在当时的食品行业这绝对是真实的写照。在这样一个“战略就是没有战略，规则就是没有规则”的时代，南方黑芝麻糊也未能幸免于难，它的成功让仿冒产品几乎在一夜之间就遍布全国乡村市场，这些“李鬼”不但搞乱了南方黑芝麻糊的市场秩序，而且严重败坏了南方黑芝麻集团的声誉，损坏了消费者的利益，这对南方黑芝麻集团而言是致命的。
面对劣质仿冒品的围剿，韦清文没有加入价格战，而是打出了一手好牌：改进工艺以及生产流程，进一步提升黑芝麻糊的产品品质，以高品质打击杂牌军和冒牌货。同时，通过司法途径及加强与销售终端店的联系，形成从法律和市场两个层面对假冒伪劣产品的围剿之势，直至它们缴械投降。
成功密码八：善于创新经营，抓住机遇，有节奏地开发市场
上海市场向来是食品企业重地，外地品牌想要扎根上海难如登天。1991年，韦清文向销售部发出了“打进上海”的动员令。
第一步，在上海周边城市如无锡、苏州等地建立销售机构，之后在上海郊县开拓销售网点，逐步向上海市区渗透，形成“农村包围城市”的战略包围圈。
第二步，“轰炸性”广告遍布上海各大型农贸市场，持续两个月的广告播放，听惯了南方黑芝麻糊的吆喝叫卖声的上海市民，开始有了购买欲望，到处打听哪里有黑芝麻糊卖，催着各商店进货，真可谓“挟消费者以令终端”。1992年10月，上海糖烟酒公司正式与南方黑芝麻集团签订了供销合同，南方黑芝麻糊成功进入上海。
第三步，为了永久占领上海市场，1993年初，韦清文以4.5万元拍下了可以在淮海路富丽华大酒店悬挂一个月条幅的广告权，一时轰动上海滩，引得媒体竞相报道，使南方牌黑芝麻糊在大上海家喻户晓，人尽皆知。
攻下一座城只需一个缺口。韦清文的这一创举不但一举让南方食品占领了上海市场，更是引领了户外广告的潮流，堪称全国第一，随后户外广告开始风起云涌，席卷全国。
南方黑芝麻糊给我们的启示是，在战略进攻时要将不对称优势演绎到尽可能高的高度。这一阶段，南方黑芝麻采用了“高举高打+渠道推进”的策略。
1993年，南方黑芝麻糊的国内市场占有率超过60%，这不仅为南方人带来了巨额财富，还使南方黑芝麻成为“糊类”的第一品牌。
点评：
1994年，黑芝麻糊这个单品实现一个亿的销售额。这一阶段的南方黑芝麻集团，不仅拥有速度，也有激情。这里的激情不仅指三位创始人对事业的无限热爱，还有韦清文强硬的个性以及一种关键时刻看准了就义无反顾的决断力。
起步期的10年，南方黑芝麻之所以能够快速成长为黑芝麻糊领军品牌，在很大程度上因为关键的几步都走对了。
1.以儿童食品起步的韦清文等创始人并未“小富即安”，而是毅然向黑芝麻糊转型。在今天看来，正是这个决策成就了现在的南方黑芝麻集团，也因此建立了围绕黑芝麻的完整产业链。
2.战略上的聚焦，让南方黑芝麻集团形成了强大的战斗力。
3.善于“借力”外生变量。南方黑芝麻抓住了柳州糖酒会、郑州食品会等大型食品交易会的契机，虽然因为企业规模小不能正式成为被邀约企业，但韦清文还是想尽了办法借上了力，实现了起步期的快速发展。
4.“得渠道者得天下”。如果说成立之初，南方黑芝麻在渠道上主要采用农村包围城市的战略，那么其“亚运会指定产品”则在渠道上做了“乘法”，而且是一次成功的事件营销，成功推动黑芝麻糊产品快速走向全国市场。布局七大销售中心，集中火力开拓批发渠道。另外，集中兵力进攻上海、北京等核心城市，占领渠道制高点，形成品牌在全国的势能。但此时的渠道比较“单一化”，有广度，缺乏深度，这也是后期南方黑芝麻增量乏力的因素之一。
从儿童保健食品到黑色食品;从家族企业到上市公司;从容县到南宁，再到郑州、深圳乃至全中国;从一个小作坊到中国“黑老大”;南方黑芝麻一步一個脚印，一个胜利接着一个胜利。显然，企业家的洞察力、领导力、学习力，对于企业能否实现可持续发展具有至关重要的作用。韦清文这十年总是能够根据南方黑芝麻内外部环境的变化，准确地调整和扮演好自己的角色。这种卓越的应变能力，实际上源自于韦清文天性中的激情、勇敢和行动力。
导读：海底捞创始人张勇在过去几年另类演绎了阿米巴式的自我复制，为海底捞上市以及上市后的持续增长提供了稳定的驱动力。
中国火锅餐饮行业的领头羊海底捞，于2018年9月26日登陆香港交易所,市值冲破千亿港元，成为全球第五大餐饮企业，其市值是第一家在香港上市的火锅店——呷哺呷哺的9倍。在中国本土餐饮行业里，真正以餐饮为主业的上市公司寥寥无几，更何况静态市盈率达到60倍以上。海底捞得以脱颖而出，可以说是阿米巴模式的一个另类成功实践。
自1994年创立至今，海底捞坚持全直营模式，素以充满激情的服务员为客户提供超预期的优质服务见长，在市场中积累起广泛且持续的良好口碑。海底捞是如何激发普通服务员的激情和潜力的?这个问题曾在商界和学界引发颇多关注和探讨。海底捞何时上市?面对媒体的追问，海底捞创始人张勇曾多次回答“暂不考虑”。当时，在排山倒海的美誉下，外界没人知道海底捞正在面临扩张背后的隐痛，更没有人相信张勇正在为改善海底捞的管理而形销骨立。
内生式增长
从1994年的麻辣烫店开始，海底捞从四川三线城市简阳，到二线城市西安，再到首都北京，一点点攻克全国主要城市的市场。在创业开始的十五年时间里，海底捞发展到50家直营餐厅，以及四个物流中心和一个生产基地。
对于火锅餐饮，张勇早就断言，口味不是最重要的竞争因素。厨艺水平对火锅餐饮影响很小，客人又自行搭配调料，食材准备也相对简单，因此，竞争的关键点在于食材质量和服务水平。在食材上，海底捞拥有世界领先的中央厨房和配送网络，统一管控着菜品的采购、清洗、切配、配送等环节，同时也对食材安全和品质进行把关。在服务上，海底捞员工的服务往往让客人产生惊喜，这种体验是客人在其他餐厅很难感受到的。为此，很多专家学者都热衷于分析海底捞的服务并为其著书立说，结论和证据大致有三方面：首先，张勇对员工高度授权，例如，服务员有免单权，这在其他餐厅非常罕见;其次，公司给员工尊严，提供优越的待遇和可期待的职业发展路径;第三，海底捞对门店考核只有两项——顾客满意度与员工努力程度，财务指标则从来不在海底捞的考核体系里。
这些因素虽然可以解释为何海底捞早期能够去村里一车一车地招聘新员工，也可以解释为何服务员热情到“逆天”，但却无法解释海底捞作为一个组织如何屹立而不是一盘散沙的存在。
当海底捞发展到50家餐厅时，张勇发现，以往较为放任的管理方式应对超过50家店面的运营规模显得非常吃力，公司开始完善各种行政职能，尝试招聘更高端的人才加入管理团队。内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾，这个成长中的人才悖论海底捞自然无法幸免。海底捞人才发展的根本在于内部晋升。随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗?如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长?如果当店长的人不安心当店长，中高管职位僧多粥少，在位者负责的区域越大，眼睛的红血丝就越多，又因为难当重任而压力重重时，每个人都会感到浮躁。原因很简单，在海底捞体系之内，除了晋升之外，店长之上没有更多出路。张勇在2011年时曾对媒体说过，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”，“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道……”
打掉层级 化繁为简
2010年，张勇见到了经营之神稻盛和夫先生，接触到“阿米巴经营”的理念。阿米巴是一种在地球上存在了几十亿年的古老原虫，最大的特性是善于调节自我以适应外界变化。稻盛和夫所创立的京瓷公司是阿米巴经营的典范，它的本质是让各个部门独立核算，同时实施量化授权，让它们都具备经营意识，通过部门之间的自主定价和交易，在企业内部传导市场环境变化。阿米巴经营思路让张勇受到了很大启发，尤其是阿米巴自我运转的概念，对于海底捞组织层级繁复却又效率不高的难题是一个可以尝试的解决思路。
自2010年，海底捞开始了组织结构变革。一方面简化组织层级，取消大区经理、小区经理的层级;另一方面成立若干个“教练组”，负责开设新店和整改C级店(A级店为优秀，B级店为良好，C级店需要整改)的辅导工作。
大小区经理分流为两类人：有的加入了教练组，有的回归门店当店长。回归店长岗位的大小区经理不可避免地感到了心理落差。对于离职的店长，张勇并不纠结——公司规定，店长如果不想干了，公司给几百万安置费;也可以自己创业，公司给补贴。进入教练组的人一开始并不适应新的角色，还习惯性地依仗行政权力做事;教练组的成员也习惯性地把组长当成领导。张勇不得不经常提点教练组要认清自己的位置——应该起到设置考核标准、组织培训和考试、以及实施考核和检查的作用，教练组要学会使用非正式权力。
连住利益 锁住管理
2011年开始的组织变革，让海底捞门店只剩下一个层级，这也好比阿米巴原虫一样只需考虑自我生存。谈到阿米巴时，张勇曾提到它改变了中国传统管理中“肉食者谋之” 的观念。然而，海底捞在门店中推行阿米巴理念时，却没有全盘地考虑到如何复制的问题。
阿米巴经营的始祖京瓷公司是一个产品制造公司，阿米巴经营的最初思路是，在传统被人为截断的内部经营链条之间设置了独立核算和交易关系，改变了各部门向上汇报依赖缓慢而不精确的集中决策方式，成为为各个经营部门根据各自的“内部市场和内部客户”进行自主决策的方式，从而让整个链条活跃起来，灵活应对市场变化。但这些前提对于海底捞而言并不适用。一方面，阿米巴经营哲学的本意是强调每一个经营单位的活性，即全员参与经营，而并不是强调像原虫一样自我复制。从面见稻盛和夫开始，海底捞虽然一直也在缓慢地自我复制，但未能找到培养店长等骨干人才的秘诀，这一直是张勇“不上市”决策背后的根本原因。找到风投不难，但拿了钱就要按计划开店，人的问题，如何解决?另一方面，阿米巴经营中所谓的独立核算和自主经营，最重要的标志就是财务指标，否则难以支持阿米巴经营理念中的“量化分权”，即让员工对自己的经营结果负责任。而海底捞的另类之处凸显，还有哪家公司像海底捞一样不考核门店财务指标的吗?
海底捞鲜为人知的课题有三：1. 人的问题——首先要保证店长培养速度;2.组织的问题——组织成长模式是否支持快速扩张;3. 文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公平、收入、授权和软性考核等等数不清的因素，以往的优势在一个组织长大后如何保留?事实上，随着海底捞从一个有机组织成长为一个机械组织，建章建制等非人性化的东西一直都在与授权和激情等人性化的东西发生冲突与较量，问题是怎样才能在成长中不丢失自我?
张勇的回答是“连住利益，锁住管理”，这句话赫然出现在海底捞的全球招股书上。亚当·斯密在《国富论》中提出，每个人都力图利用好他的资本，并实现最大的价值。一般说来，他并不企图增进公共福利，也不知道实际上所增进的公共福利是多少。他所追求的仅仅是个人的利益。但是，对个人利益的追求会使他将资本投于最有利于社会的用途……他受一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。这就是张勇“连住利益”的最好诠释。至于“锁住管理”，则体现了一个大型平台组织应有的能力，朝向组织希望的方向制定游戏规则，实施考核、检查和纠错。
破解“师徒”之困
在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授?而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题(例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等)会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。张勇必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，他设置了一种“利他主义”的利润分享机制。
A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%(按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元)。虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。在激励师父的“教练行为”(带徒弟)方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止，但外部人更意料不到的是，这个速度反而不如店长培养快。
计件工资与包干制
餐饮业服务员的工资大多在三四千，海底捞的服务员平均薪酬偏高而且拉开了差异。做得最好的服务员每个月可以拿到一万三四千元。之所以做到这一点，也是源于阿米巴哲学的启发。不仅每个门店是一个阿米巴，连服务员都要抱团形成阿米巴。以往，海底捞规定一个服务员看三张桌子，固定薪酬占绝大部分。采取计件工资制度后，三个服务员看10张桌子，虽然平均工作量并没有显著增加，但是他们共同承包了这10张桌子，积极性大有不同。领头的服务员叫“小客服”，剩下两个分别是“大徒弟”和“二徒弟”。对于整个小组而言，每端一盘菜给客人都可以按照计件方式赚取浮动工资，小客服有权力分配这些浮动工资。他可以给两个徒弟发固定工资，剩下的浮动工资都是自己的。
自我裂变
门店不仅自己储备员工，海底捞把拓店的权力也完全交给了门店，庞大的拓展部消失了，拓展部腐败的风险也降到最低，总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况，实施体现公司战略的某些拓店举措。总部安排了神秘顾客考核顾客满意和员工努力两个指标，只要门店达到A级店就有资格提出开新店，新店店长由老店长任命，总部一般都会支持。店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。张勇完全不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的切身利益。
有了从徒子徒孙店提取利润的机制，老店长(师父)积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级(脱C)和培训服务员。徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入(3.1%的徒孙店盈利)，再让师父进一步提高个人收入(1.5%的徒孙店盈利)。徒弟店的盈利对师父的个人收入影响最大，对徒弟自己的影响较小。公司不考核门店盈利指标，但是徒弟却必须保证自己店的盈利达到健康水平，否则难以留住员工，更何谈顾客满意、员工努力呢?员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。由于采取计件工资模式，海底捞服务员最关心店面的选址、翻台率和店长的领导水平。
从小小阿米巴走向大生态
一般而言，职能部门的利益和整个公司经营“毫不相关”，正因意识到这一点往往是造成效率低下的原因，张勇开始了分拆，内部二线部门都转型成第三方服务机构，变成了一个个独立的阿米巴。现在，不仅门店独立核算，底料生产基地亦独立核算，原来的职能部门都已经独立，为海底捞门店提供服务，同时自己对外也提供相关的业务托管服务并获得收入。截止到2018年，海底捞的底料生产基地、人事部、工程部、供应链、信息部等机构全部成立独立公司，公司还孵化了Hi捞送(火锅外卖)、U鼎冒菜(简式单人小火锅)。2013年，脱胎于海底捞底料基地的颐海公司在港交所挂牌上市，其他公司也正在积极融资和筹备上市。海底捞俨然已经变成了一个以火锅餐饮牵头的创业平台(见图2)。
做世界的火锅
2012年，海底捞在新加坡开了第一家店。张勇说：“麦当劳、可口可乐和星巴克都代表美国文化……现在随着中国经济的增长，世界的目光将会聚焦到中国，我相信那将会是中国餐饮业的机会。”截止到2018年5月，海底捞海外开店共19家，主要分布在东南亚。
海外开店本身不难，难点仍在于找到合适的店长和服务员，更难之处在于将国内的这套激励方案搬到海外。海外开店的第一代店长都是从国内派出的，第二代店长往往是在当地培养的。虽然海外开店也在提速(2018年计划开40家海外店，其中有12家在北美)，但张勇却认为海外店还是没有抓住当地主流客群，开店速度和国内不可同日而语。而且，他一直意图打入的北美市场还没有真正破局——北美只有4家店在营业，且盈利性不如东南亚的门店。张勇认为：“要想成为美国的主流品牌，一定要让美国人来吃。”那么，海外市场的拓展机制和店长培养机制到底能不能采用国内的模式?美国主流社会真的能够接受辛辣的中国火锅吗?
有人问，海底捞的海外发展策略是什么样的?张勇的回答很简单：“我们有多少店长，就做多大计划。”人与组织的匹配，是一个服务性企业即便发展到海外也永远绕不开的课题。
