随着经济全球化脚步的加快，文化朝着多元性发展，随之也为企业文化的建设、发展、思想工作提出了更高的要求。首先，做好企业文化建设与思想政治工作相互促进。其次，思想政治工作一定程度上代表了企业的文化建设效果。本文将从思政工作融入企业文化之间的关联、思政工作融入企业文化的必要性等方面进行阐述，望对从业人员能够有一定启发。

一、思政工作融入企业文化之间的关联

第一，企业文化和思政工作都拥有共同的价值追求。尽管企业文化与思政工作是两个不同性质的工作，但二者都是从塑造员工思想价值追求的愿望出发为企业发展服务。在实际工作中，企业文化品牌宣传建设者和党务工作者通过多种多样的形式，如走访、谈心、评先选优、开展文体活动等，塑造优秀的企业文化品牌，打造企业文化软实力，潜移默化地引导、教育、培养干部员工树立正确的人生观、价值观，激发干部员工的工作潜力以及创新力，这与思政工作保证企业始终在党的领导下，为国家、人民提供前进发展的强大的经济基础，助力企业在新形势下不断取得新的突破，实现新的发展的总目标高度契合。

第二，思政工作可以给企业文化建设指明发展方向。思政工作要想在企业的各个环节、层次落地生根，就必须借助企业文化平台开展工作，否则就会有陷入空对空、不着边际的尴尬境地。所以说，思政工作可以通过企业文化将党和国家的各项方针政策渗透到企业的安全、生产、经营、管理等各个环节，提高企业干部员工的凝聚力，同时树立和提升企业的外部形象，从而增强新形势下企业的竞争力。需要特别指出的是，企业文化建设是以人为核心的，其根本目的是运用精神和文化的力量将企业的追求与目标渗透到企业发展的各个环节中，蕴藏于干部员工心中，体现在社会效益、经济效益和环保成果诸多方面。而思政工作离开了人，则会是无源之水、无本之木，因此，二者之间联系紧密、相互促进、相辅相成。在工作实践中，既不能将二者完全等同，又不能将二者完全对立割裂开来。

二、思政工作融入企业文化的必要性

1.有利于思想政治工作的创新

一个企业的思想政治工作是领导企业在市场竞争中前行的灯塔，指导着企业的各项工作，为企业开展各项工作奠定思想基础。而一个企业的文化则是其思想政治工作的重要表现，企业文化的存在为企业思想政治工作的开展提供创新思路，一个企业的企业文化代表了一个企业的状态，将思想政治工作与企业文化有机融合，更加有利于企业思想政治工作的创新。

2.有利于塑造优秀的企业文化

良好的企业文化有助于企业在市场竞争的浪潮中站稳脚跟，有利于提升企业的核心竞争力。一个企业进行企业文化建设不仅仅是在思想上的建设，而是由内而外，从企业环境、职员素养、精神面貌等都能体现出企业的文化。而企业的思想政治工作能够为企业文化提供思想政治基础，为企业文化的建设指明方向，企业的思想政治工作和企业文化融合创新更有利于建设优秀的企业文化。企业文化是一种思想文化，而企业的思想政治工作是一种手段，它能够带领企业建立更优秀更适合自己的企业精神，成为一个企业独有的特点。

3.有利于企业的全面发展

一个企业的思想政治工作与企业文化都是一个企业的灵魂所在，是企业的核心，只有正确开展企业的思想政治工作，树立优秀的企业文化，将两者有效的融合创新起来，能够更好地推动企业的发展，使得企业能够在市场的竞争中站稳脚跟，提高企业的市场竞争力。例如，企业树立诚信的形象，将诚信列为企业文化，企业由内到外都透露着诚信，这样的企业是不会缺少合作伙伴的。

三、进一步优化企业文化与思想政治工作的结合方式

1.坚持“以人为本”的优秀管理理念

“以人为本”是建设团结奋进的企业环境、促进企业进步和发展的重要管理理念。企业实质是依靠人去创造经济效益，只有不断的培养符合企业发展要求的人才，才能促进企业经济效益的提升。因此，企业应坚持“以人为本”的管理理念，充分利用企业文化建设和思想政治文化建设的作用，使企业员工能够尽可能通过企业提供的平台展现个人能力。

2.充分发挥现代化传播方式的作用

企业的改革局势下，文化传播离不开新媒体及新技术的大力支持，企业应该采取科学的传播方式不断提升企业文化知识的传播水平，企业要根据安全、生产、环保、经营、销售、分配、发展等需要，针对不同年龄、文化程度、兴趣爱好各异的干部员工群体，充分发挥微博、QQ、微信公众号等具有交互性强的新媒体的作用，开展形式多样、内容生动的文化活动。

3.认真找寻合适的媒介推动企业思想政治工作的开展

企业思想政治工作方式多种多样，传统的思想政治工作媒介已经落后，无法满足工作发展需求，我们应该采用多元化的工作方式，比如经常举行一些文体活动，以丰富干部员工的精神文化生活，凝聚企业力量，鼓舞干部员工人心，用心做事，追求卓越，塑造良好的企业精神风貌。在平时，要注意利用春节、清明、端午、中秋、重阳等传统节日和抗日战争胜利纪念日、国家公祭日等重要活动，在企业中特别是在青年员工中广泛开展爱国爱企教育，大力弘扬和传承优秀传统文化、优良美德，使社会主义核心价值观教育实践一年到头有声音、有气势。抓好实践养成，使社会主义核心价值观与企业的安全生产、经营管理和干部员工的工作生活结合起来。

俗话说：铁打的营房流水的兵，往往指的是部队与军人之间的关系，但有些老板会把这话套用在自己公司与员工的关系上，认为自己公司里那些走掉的员工（无论是自己走的，还是被老板开除的），也就是些流水的兵嘛，正常流动而已，没什么大不了。其实，流水的兵与离职走的员工，完全是两会事，要是老板以这个态度面对那些离职员工，估计离死也就不远了。　　

    面对那些后进落后，不服从管理，严重违法公司纪律的员工，在劝说整顿无用后，老板们大多的做法就是“开除”！，当然了，开除人不需要什么技术含量，执行起来也很容易，但是，对于绝大多数中小型私营经销商公司而已，每开除掉一个员工，就差不多给老板自己埋了一个地雷，在未来的发展道路上，自己那天会踩上去不知道，若是开除了几十上百个员工，也就是埋了几十上百个地雷在自己未来发展的道路上。　　

    为什么说那些开除出去的员工就是埋下去的地雷，原因很简单，员工被老板开除掉，心里自然有气，尤其是一些被老板硬性开除（甚至还被扣罚了钱的）的员工，更是满腔怒火，这些气和怒火要怎么样？除掉！也就是报复！想方设法的报复！也许有的老板会不以为然，自己这么大一个老板，黑白两道都有人，难道还怕这么个被开除掉的小业务员不成？的确，今天，你是个有实力的大老板，一个小业务员没法拿你怎么样，但三年以后呢？五年以后呢？十年以后呢？人家还是一个普通的小业务员吗？也许人家已经成为一个有实力的老板，也许成为竞争对手的得力干将，这个时候人家还会放过你吗？也许有的老板又会想，这都十年过去了，他还记得这个事吗？放心，记得!中国有句古话怎么说来着？君子报仇，十年不晚！为什么要等十年之后，不就是为了蓄积实力嘛，当然了，并不是国人对报仇这件事特别热衷，而是国人的内心深处是非常注重平衡的，除了君子报仇十年不晚这句话之外，还有句对应的话，叫滴水之恩，涌泉相报，核心思想就是平衡，我欠你的，我会加倍偿还给你，但是，你欠我的，也得加倍偿还给我！　　

    来自内部的危险往往比外部的危险更加可怕，毕竟，公司的问题和弱点，历史隐患，容易被攻击的方面，乃至当前的运营特点乃至未来发展方向等等情况，只有内部的员工最清楚。同时，离职员工在离开公司后，在当地市场和现职员工群体中带来的负面影响也是不可小觑，甚至，还有可能成为举报积极份子，其中具体原因，想必各位老板自知，这里，笔者只是建议各位老板从另外几个角度看待这个离职员工的问题：　　

    1.开除员工一定是员工的问题　　

    在开除员工时，老板自然会找出一堆开除的理由出来，这些理由有99%往往集中在员工自己身上，至于老板自己，当然是一点责任也没有的，也不深入研究一下，员工不称职的根本原因在哪里，反正认为员工有问题就直接把员工开除掉，实际上，员工出问题，有一半以上的原因是与老板的管理水平有关，当员工已经要到开除的地步时，老板才是最应该检讨的，甚至可以说，开除员工在某种意义上也是说明了老板搞不定这个员工，只有开除了事。　　

    2.假定员工要在公司干一辈子　　

    大多数老板都希望这员工安分守已的一直工作下去，对于员工的收入和公司内部发展等方面往往都是从长线来考虑，实际上呢，所有的员工都将是离职员工，所有的员工都只是在你的公司里短暂工作而已，他们都是要走的，考虑员工的收入和在公司的内部发展，更应该从短线来考虑。　　

    3.员工不是你的财产　　

    有的老板为什么舍不得员工走，根本原因是把员工看成是公司的资产了，认为自己对员工是有所有权的，所以，容不得员工有自己发展的想法，一旦遇到员工主动要离职时，先是好言相劝，万分不舍得，继而又是恩断义绝，横眉冷对。其实，老板和员工只是合作关系，并且是短期性的工作合作。员工只属于他自己，不可能属于某个公司或是某老板。　　

    4.忌讳与员工谈到离职的话题　　

    一般来说，在员工入职和正常工作期间，老板一般是不会与员工谈起这个离职的话题的，等老板和员工谈起这个话题时，十之八九已经快要闹翻了，其实，所有的员工都将是离职员工，离职的这个问题大家迟早都是要面对的，若是能早点谈开这个话题，也许对大家都好，在员工刚入职的时候，完全就可以提前把关于离职的一些话题先谈好，将来即便是离职，大家也都是有思想和行动上的准备。　　

    5.是主动离职还是主动送人　　

    员工离职无非有两种情况，要么是自己主动提出来离职不干，要么是老板主动把员工炒掉，无论是哪一种，必然会导致劳资关系紧张，甚至埋下地雷。其实，还可以有第三种方案可以选择，就是送人走，既然所用的员工都是要走的，为什么不考虑主动将员工送走，在员工入职时，与员工约定在职时间和未来发展方向，待条件合适时，老板主动将员工推荐到其他公司，既是送人走，这样，员工在正常工作期间能够安心，即便是走的时候，也是开心的，亦无地雷之忧，且是多个社会资源。

1．加强团队活动的参与和纪律

    团队组织活动，很多人会以种种理由拒绝参与，这是团队涣散的一个重要体现。为此，作为团队负责人，可以把团队活动中各项细致内容分别交给不用成员，有他们负责完成，从而提高凝聚力和战斗力。

    2．培养团队集体荣誉感

    为此，要在可能的场合下，不断设置团队项目，鼓励团队成员积极获得相关荣誉。也因此，在集体场合下，要多设置一些团队荣誉的项目。

    3．协助解决困难是凝聚团队的重要手段

    但是，要注意方法，不能搞欺上瞒下的错误方法解决问题。有的业务经理未解决客户某项费用，巧立名目，瞒天过海的方式向上级汇报，如果没有被发现，就过去了；因此，作为上级切不可纵容甚至交给下级这种卑劣手段，这将带坏一支队伍。

    4．不断强化过程绩效

    每天都要做出业绩，用每天的业绩保证每周、每月的业绩！切不可指望在月底出业绩！这就跟世界级运动员一样，每天必须达到多少次的运动量才算达标。对业务员也要管理到这个地步。忽视过程业务或者认为过程业绩难以控制都是短视的行为，都是不利于业务人员长进的错误观念，必须要改正改变。

    5．对团队负责人要敢于硬碰硬

    特别是那些做的不错但是执行力很差的负责人，也包括业务经理，不能因为业绩可以过关就算了，如果是这样，那就是鼓励不正之风，歪风风邪气就会乘势而入，团队建设就会一盘散沙！

    6．教育教化是不可缺失的环节

    要经常抓教育教化，可以多给一些题目做，不断的进行训练教化。所谓的思想教育工作，在这个时候是可以起到春风化雨的作用的！上级讲不如让下级讲，让大家参与和评论，可能收获更大。有些时候，一些人离开团队是不是必须的？这个要思考！培养一个人不容易，只要不是犯品德上大错或踩底线，都可以通过教育的方式进行引导，当然，屡教不改那就没有办法了。

  公司使命：创造更大的经济、社会、人文价值
    作为特大型国有企业集团，不断创造更大的经济、社会、人文价值是中国华电的光荣使命，是企业置身于党和国家工作大局、顺应时代发展潮流的必然要求。
    中国华电以科学发展观为指导，以“创造可持续价值”的理念为引领，勇担促进国家经济发展、社会和谐、人文繁荣之重任，坚持走安全发展、集约发展、绿色发展、和谐发展之路，努力做到规模速度与质量效益相统一、企业发展与经济社会资源环境相适应、物质文明与精神文明相支撑、企业发展与员工发展相协调。

    公司愿景：打造价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电，建设具有国际竞争力的世界一流能源集团
    中国华电紧跟时代发展进程，以价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电为追求，着力建设发电、煤炭、金融、工程与高新技术四大产业板块协调发展的综合能源集团。打造价值华电，就是以“创造可持续价值”的理念为引领，增强价值创造和可持续发展能力，努力实现基业长青、永续经营；打造绿色华电，就是保护生态环境，推进节能减排，积极建设资源节约型、环境友好型企业；打造创新华电，就是创新体制机制，优化技术指标，夯实管理基础，持续增强发展活力；打造幸福华电，就是坚持以人为本、成果共享，积极营造物质丰富、精神愉悦、阳光和谐的人文环境，努力提高员工“幸福指数”。
    中国华电胸怀中华振兴之志，勇做民族工业典范，加快转变发展方式，加速推进转型升级，着力完善体制机制、加强科技创新、严格防控风险、培育优秀队伍，持续提升资源配置能力和国际化经营水平，自强不息，奋力超越，努力达到国际能源行业的前列，成为实力雄厚、业绩优良、基础牢固、管理先进、科学发展、质形俱佳，具有国际竞争力的世界一流能源集团。

    公司精神：自强求变  厚德求进
    自强求变是中国华电全体员工的共同追求。中国华电以产业报国为己任，坚持高效运营、谋求更好发展。中国华电员工始终以奋发向上的精神状态、矢志不渝的理想追求、改革创新的坚强勇气，努力为国家富强、民族振兴、社会和谐贡献力量。
    厚德求进是中国华电全体员工的共同品格。中国华电真诚面对社会公众，勇担企业公民责任，努力为国家社会公众创造更大价值。中国华电员工崇尚道德品行、坚持职业操守，奋力开拓、创造业绩，在投身社会进步与企业发展的宏伟进程中锤炼品格。

    核心价值：诚信  求真  和谐  创新
   “诚信”是中国华电处世做事的根本法则。中国华电始终以诚信面对客户及社会公众，言必行，诺必践。
   “求真”是中国华电科学发展的基本要求。中国华电坚持实事求是，一切从实际出发，不断探求事物发展规律，提高按照客观规律办事的自觉性和坚定性。
   “和谐”是中国华电不懈追求的共同理想。中国华电坚持以人为本、着力科学发展、诚挚服务社会，努力营造企业与员工、社会、自然友好共融的和谐环境。
   “创新”是中国华电永不停步的不竭动力。中国华电倡导创新意识，健全创新机制，鼓励创新行为，使创新成为员工的自觉行为和企业蓬勃发展的持久动力。
    中国华电全体员工坚守核心价值观，一心干事业、齐心谋发展、同心促和谐。

    经营理念：管理最优化  价值最大化
    中国华电把实现国有资产保值增值作为首要责任，把创造可持续价值作为决策依据和考核标准，把管理创新作为提升经营绩效的关键，坚定不移地提高国家授权经营的国有资产的经济效益。
    中国华电坚持持续改进、精益求精，创新管理理念、完善管理体制、优化管理流程、规范管理行为，构建简明有效、协调有力、运转有序的管控体系。中国华电深入把握经济运行规律、分析经营关键要素，不断实现指标更优、效益更佳，努力创造更大价值。

“中国中小企业的平均寿命仅2.5年，中国集团企业的平均寿命仅7-8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，简直是天壤之别。”这一中美企业数据鸿沟的背后也折射了独特的历史因缘。

　　事实上，近代中国的商业力量的成长历尽坎坷，新生的商业力量在上世纪80年代左右才重新萌芽并逐渐壮大。40年来，万向、海尔、华为、泰康、苏宁、百度、阿里、腾讯等这样的一批中国民营企业从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到国际，正在成为我国市场经济中最富活力的主体。另一方面，的确也有数以万计的企业在发展中沉沉浮浮，很快就消失不见了。差距如此巨大的原因是什么？

　　梳理这些优秀企业的成长历史可以发现，优秀企业在成长过程中渐渐形成了自己独具特色的企业文化，而这些文化都很好地与企业发展结合起来，成为提升企业核心竞争力的关键因素。

　　融入大时代，企业文化为发展增添“双翼”

　　改革开放之前，中国并没有民营企业发展的土壤，更缺乏本土的企业管理理论体系和案例库可以学习借鉴。新生的民营力量还没熟悉水性就划着小舢板跃入市场竞争的大潮中。那些持续创新执着拼搏的企业成为幸存者，并不断壮大。伴随改革开放的春风，加上敏锐的眼光，中国第一代企业家和创业者应运而生，他们有着浓烈的家国情怀和朴素的企业家精神。

　　以鲁冠球为代表、被外界誉为“84派”的一大批创业者登上历史舞台。如今，改革开放满40年，“84”派创业者们成为聚光灯下的明星，更是成为主导经济风向标的意见领袖。还包括哇哈哈集团董事长宗庆后、新希望集团掌门人刘永好、家电大佬李东生等。

　　84派的代表华为CEO任正非是非常有危机意识的掌舵人。在通信行业高速发展的20多年中，他在公司内部不断提醒华为的冬天要来了，要做好过冬的准备。华为的“狼性文化”，即“嗅觉敏锐，进攻时不屈不饶、奋不顾身，群体奋斗“就是在这种环境下形成的。现在，很多曾与其比肩的设备供应商消失了，包括巨头朗讯、阿尔卡特等也被合并重组，华为却依然傲立潮头。

　　92派是邓小平南巡催生的一代企业家。当时，大批在政府机构、科研院所的知识分子，诸如陈东升、田源、郭凡生、冯仑、王功权、潘石屹、易小迪等，受南巡讲话影响，纷纷主动下海创业。一帮传统士大夫自觉离开体制，在市场中实现价值。

　　92派企业家有超强的整合各种资源的能力，相比上一代多自乡镇企业出身的企业家而言，他们受过良好教育、对经济问题有广阔的视野，对当时中国的创业方向有良好的感知，他们是现代企业制度的试水者，也是最早具有清晰、明确的股东意识的企业家的代表。这些人继承了士大夫阶层“齐家治国平天下”的精神气质，也为中国的企业文化精神面目一新。

　　成立于1990年的苏宁，作为与92派同时代的企业，也深受这种企业文化精神的影响。在苏宁的企业文化中有这样一条内容：“做百年苏宁，国家、企业、员工利益共享。”苏宁集团董事长张近东曾说，“纵观民营企业的发展历程，以我个人的实践体验来看，原始积累的创业发展靠个人奋斗，形成规模化的发展靠机遇和管理，而实现可持续化的规模发展则靠企业文化。

　　“执着拼搏”才能“永不言败”

　　1990年，张近东辞去事业单位的铁饭碗，在南京宁海路租下了一间不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万块钱，创立了苏宁。因为人手有限，销售、推销、收银、送货……他几乎干遍了所有的岗位，偶尔闲下来，还得给员工鼓舞士气，“筋疲力尽。”

　　在那个下海如潮的年代，创业者感受到的更多是希望，但张近东不仅看到了财富，还有背后蕴藏的无限可能—— 很多走到这一步就停下来了，但他想要的却更多。

　　回顾苏宁成立28年以来历经三次转型，每一次都是主动拥抱变革，大胆走自己的路。1999年，为了发展综合电器连锁零售模式，苏宁砍掉50%的批发业务，毅然决然地转型全国连锁。为了保证这一宏伟蓝图的实现，苏宁选择向内夯实基础，联合IBM、SAP上了ERP系统，将企业的所有行为一律标准化，包括门店装修标准化，物流体系标准化，售后服务体系标准化 。

　　有了信息化的加持，苏宁连锁发展如虎添翼：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店， 2004年平均5天开一家新店……2009年，苏宁以1170亿元销售额，941家店铺规模位居中国连锁百强榜榜首。

　　不谋全局者，不足以谋一域。也是在这一年，处于巅峰时期的苏宁在市场的非议和媒体的镁光灯下启动新一轮的互联网转型，通过 “+互联网”和“互联网+”，大力发展智慧零售模式。

　　2017年，苏宁易购商品销售规模2433亿元，同比增长近30%；归属于上市公司股东的净利润42.13亿元，同比增长498.02%，盈利拐点再度得到确认，迈入规模、效益双增长的基本面向上周期。与此同时， 苏宁所倡导的“智慧零售”也成为行业的标杆并凝聚广泛共识。

　　企业模式转型大多是波澜壮阔的,然而企业文化往往是润物细无声,并不为外界广泛所知的企业文化却深刻影响着企业的转型与发展。苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜介绍，“苏宁的企业文化可以总结来八个字：执着拼搏、永不言败，前几年随着整个互联网的转型，对公司的文化理念也做了重新梳理和调整，有一部分换掉了，但这八个字董事长张近东一直要求不改，企业精神一直没有变，这也是苏宁文化核心的体现。”

　　因为执着，所以改变，这是苏宁近三十年的修行之道。从一家店迅速崛起为中国智慧零售的翘楚，苏宁经受了太多的挑战，一路坚持到今天，苏宁这家传统企业向互联网企业的成功转型是不可思议的，特别是在自己曾经非常成功的情况下，进行如此颠覆性的变革。

　　“人才保卫战 ”升级 抢滩智慧零售

　　任何一种变革，说到底都离不开人的驱动。怎样才能吸引凝聚人才，让他们愿意追随着一起拼搏奋进？除了掌舵者足够的个人魅力外，企业是否确立利益共享机制也是重要原因之一。

　　早期的华为并没有系统的管理体系，对个人能力的依赖性很强。华为喜欢招“胸怀大志、一贫如洗”的人。通过股权激励、高薪酬、快速晋升、委以重任、简单的人际关系等机制吸引了一大批才华出众的奋斗者。阿里巴巴也是如此，早期的“十八罗汉”合计持有公司30%股权，此后通过持续的股权激励吸引激励人才。腾讯、新浪、百度等互联网企业也是把股权激励作为重要的激励措施之一。

　　张近东很早就把“做百年苏宁，国家、企业、员工、利益共享”写进了苏宁的价值观。在张近东看来，苏宁上市前，他的股权就被稀释到48%，大部分用来奖励公司管理层和元老；上市后，他的股权进一步稀释，2007年搞“造富计划”，拿出大笔股权，批量制造出上百个千万富翁。

　　在苏宁，企业与员工的利益高度一致。孟祥胜认为，“企业和员工不是雇主和雇员的关系，也不是老板和打工者的关系，员工就是苏宁的主人，是企业的合伙人。”因此，苏宁开始发力转型互联网企业时，也是从人事组织上开始变革的。

　　“人的变革”是企业最难做又亟待去做的事情。就像在高速公路上换轮胎，要胆大心细，既快又稳。”孟祥胜如是说。“苏宁的文化可能就是一种真正做事业的人所聚焦的文化，我们称之为叫‘事业经理人’。”由此，苏宁的人力资源变革将“流程驱动”向“个人成就驱动”转变，反对打工心态，倡导创业氛围，并首次提出了“事业经理人”的理念以及“敬业、专业、事业”的新人才标准，为员工提供事业发展平台，而不是一份工作那么简单。

　　这种事业经理人制度，构成了苏宁在新时代下的企业文明，这些想做事业的人聚集在一起，让大象起舞。苏宁就是那头日益壮实的大象，在改革开放精神和企业文化的引领下，迈着稳健的步伐，向更远的地方不断前行。

　　人们更愿意去做自己热爱并认为有价值的事，这也许是苏宁培养“事业经理人”的初衷。“选人标准从过去服从命令听指挥，能吃苦耐劳转变成强调创新、强调独立的能力。在目标引导下放开人才工作过程，不过多引导，培养能力和责任意识，为了他们在七八年以后能够真正去独当一面。”