来源：北京日报 | 2019年10月14日 10:18
双胞胎大熊猫“萌宝”和“萌玉”在馆中嬉戏。记者 邓伟摄
北京日报讯（记者 叶晓彦）从昨天开始，北京动物园大熊猫馆新添两只新成员，出生于四川成都的双胞胎姐妹“萌宝”和“萌玉”正式入住大熊猫奥运馆。至此，北京动物园大熊猫馆凑足“十大将”。
昨天上午，北京动物园大熊猫馆奥运馆的中间展厅，两只一岁零5个月的双胞胎大熊猫正式亮相，由于入住独立房间不久，它们俩对于周边的环境还在适应当中，一会儿在室内运动场里试探着攀爬，一会儿捡起竹子尝尝味道。
这两只大熊猫名叫“萌宝”和“萌玉”，2018年5月23日在四川出生，是一对双胞胎“姐妹花”。“和人类一样，大熊猫的繁殖也要关注血缘的调整。”北京动物园相关负责人告诉记者，为了调整大熊猫的血缘关系、维持种群的遗传多样性，多年来北京动物园与四川成都大熊猫繁育研究基地一直在开展大熊猫的合作繁殖项目。
“萌宝”和“萌玉”的父亲是大熊猫“美兰”，母亲是大熊猫“萌萌”，这对大熊猫“夫妻”知名度较高，因此这对双胞胎出生的时候备受各界关注。两只大熊猫出生时体重只有149.2g和110.7g，经过一年零5个月的成长，如今已经长到了40.5公斤和39公斤。
出生之后，这对双胞胎与妈妈“萌萌”一起生活在四川成都。“一般大熊猫幼崽在5个月的时候就会学着吃竹子，在6个月陆续长出犬齿、门齿和前臼齿等20颗牙齿，并开始正式咀嚼竹叶，圈养条件下的大熊猫在半岁到1岁半时会择机断奶。”工作人员介绍。
随着双胞胎姐妹的慢慢成长，在一切条件均适宜的前提下，北京动物园与四川成都大熊猫繁育研究基地协商，于9月10日接两只大熊猫到京，“就跟小孩儿断奶一样，要选择合适的时机。之所以选择在9月来到北京，是因为北京当时的天气比较适宜，能提供的竹子品种也比较丰富。”工作人员说。
李常青是北京动物园经验丰富的大熊猫饲养员，今年9月初，他被派到基地，与双胞胎朝夕相处生活了半个月，为的是让双胞胎提前适应饲养员及饲养方式。9月10日，双胞胎大熊猫搭乘飞机从四川来到了北京动物园，入住检疫场，接受为期一个月的检疫。
在检疫期间，李常青仍旧是它们的饲养员，每天到检疫场喂食、训练，观察双胞胎的一举一动。与此同时，兽医也密切关注“萌宝”和“萌玉”的身体情况，定期驱虫和观察，确保两只大熊猫幼崽在检疫期的身体健康。如今，经过为期一个月的严格检疫，这对双胞胎适应了北京的环境。“一般大熊猫都是独立居住，但这对姐妹从小在一起生活，所以它们暂时住在一起，等大一点儿再分开饲养。”李常青说。
截至目前，生活在北京动物园的大熊猫总数达到了10只，它们分别是“大地”“吉妮”“古古”“萌大”“萌二”“萌兰”“点点”“福星”“萌宝”和“萌玉”，其中“萌大”“萌二”“萌兰”三只大熊猫的父母也是“美兰”和“萌萌”。与游客轮换见面的，是“福星”“萌兰”“点点”“萌宝”和“萌玉”5只大熊猫。
为了让大熊猫们生活得更舒适，饲养员也是煞费苦心，他们不仅在室内运动场增加绿植，在室外运动场添置摇椅、栖架等“游乐设施”，还调整摆放竹子的位置，以提升大熊猫取食的乐趣。饲料搭配也有讲究，饲养员会根据每只大熊猫个体需求的不同调整食物的配比，科学饲养、用心陪伴。
开放的企业文化有助提高竞争力
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7月7日，游客在湖北省宣恩县万寨乡伍家台村的有机茶园里观光游玩。
小暑时节，湖北省恩施土家族苗族自治州宣恩县以伍家台村为中心的数万亩茶园里游客络绎不绝。人们到此观光游玩，体验传统茶文化。
新华社发（宋文 摄）
今天介绍的这家公司，也许你没听过它的名字。但是在美国，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”，热播美剧《纸牌屋》就是它的杰作。
它是硅谷的传奇企业——奈飞，因其独特的企业文化备受追捧。
2001年，互联网泡沫席卷全球，奈飞迫于破产边缘，公司不得不裁掉三分之一的员工，但是不仅没让公司业务受到影响，还让公司的发展速度比原来更快了。
原来，奈飞进行了一系列匪夷所思的公司制度改革。事实证明，正是这些看似”不靠谱”的制度改革，帮助奈飞一路逆袭，成为与谷歌比肩的公司。
企业如何吸引员工一起奋斗？
作为企业的管理者，你可以询问员工：你是不是每天都迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，虽然工作又难又辛苦，但每天都会和自己说：“天哪，太难了，但我又太想做这件事了？”
如何让员工觉得每天上班不是被逼迫来迎接挑战的，而是因为这些挑战让他们感到兴奋？如何找到志同道合又适合公司发展的团队成员？坚守这几点文化准则，就是企业管理成功的开始。
1、我们只招心智成熟的成年人
建立伟大的团队靠的不是激励、程序和福利待遇，而是靠招聘渴望接受挑战的成年人。
2001年，互联网泡沫破灭，经济一蹶不振，奈飞濒临破产的边缘，局面十分残酷，我们被迫裁掉三分之一的员工，但是当年圣诞节期间，DVD播放器因为价格下跌成为了热销礼物，于是整个行业开始复苏，我们有太多的新客户，以至于存货不足，所以不得不把每一点微薄的利润都花在购买更多产品上面。不过，每个人都更快乐了。
面对一个巨大的问题，能够和一群合适的同事一起解决它，是最好的激励，对成年人而言最渴望的奖励，就是成功。
“为什么这么有趣呢？我迫不及待地想去上班，晚上也不想回家。工作虽然辛苦，但是感觉棒极了。”我产生了这样的感觉。
我们怎么会变成这样？一个重要的原因就是团队的成员都是高绩效的，优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。
对于一个心智成熟的成年人而言，公司的利益是首位，年终奖金并不会让他们更加努力或更有效率地工作，心智成熟的成年人最需要的是空间。
2、排除只对薪酬感兴趣的人
奈飞在招聘的时候有一个原则：在候选人接受我们的工作邀约之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会谈论具体的数字。
因为假如候选人在第一轮面试中就把钱的问题提出来，要么是在原先的岗位上薪水偏低；要么是薪水优厚，担心不会有更高的薪水；要么就是只是对钱感兴趣，对工作并没有真正的激情。对于那些基本上只对金钱感兴趣的候选人，我们希望剔除他们。
我们相信应该为我们顶尖的人才支付顶尖的薪水。但是，我们不希望将薪水作为说服人们加入公司的一个核心筹码。
奈飞没有一套奖金制度，但是我们允许我们的员工告诉我们，他们希望薪酬中有多少比例是期权，然后我们用这部分期权去替换他们的工资，期权会按月发放，可以在十年内行权，让员工享受股价的长期上涨。
2001年裁员后，公司的人才密度变得更好。对我来说，和承诺有明确的晋升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长。我们没有对员工在公司的长期职业发展给出任何承诺，但是公司并未因此在吸引顶尖人才方面受到任何阻碍。
3、不是每个岗位都需要天才
奈飞的人才管理理念有三条基本原则：
第一， 招聘优秀人才以及决定员工 是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
第二， 每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
第三， 如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
知道什么时候让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才，是相辅相成的，二者缺一，你都无法做好另外一项，也永远无法建立一支高绩效的团队。
一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手，我们让很多人离开了奈飞，因为他们并不擅长公司当时正在做的事情，而他们后来在其他岗位上干得非常出色。
奈飞曾有一名工程总监，他的工作是提升搜索能力，这是公司的一项优先任务。Facebook当时也处于同样的起飞阶段，于是这名总监开始争取奈飞与Facebook的合作，希望双方共同创造一项利润可观的业务。高管团队回应说，与Facebook合作不是我们的五大优先任务之一，提升搜索能力才是，这项任务非常重要。
但是，他一再争辩说我们应该和Facebook合作。最后，我告诉他：“我们都知道你对Facebook的看法，但是，你做的是搜索。也许你应该去Facebook工作，他们会马上聘用你。我们到时候会很想念你。你可以说我疯了，但是我们需要负责搜索业务的人真正投入到搜索中去。”
他非常聪明，但我们不只是需要一个非常聪明的人，我们需要一个在这个岗位上能够真正愿意领导团队去完成工作的聪明人。最终，他离开奈飞去了一家初创公司。他的一名团队成员坐上了他的位置，并爱上了这份工作。
一般情况下，员工在一个公司待的越久会越熟悉公司业务，为何奈飞会主动让员工离职？
奈飞的某支团队曾聘用了一位员工，人人都喜欢他，但是面试完他之后，我确信应该继续寻找更合格的人选。当时这支团队的成员们说：“不行，我们可以教他，我们会让他上手。”然而事实证明，6个月后，这个可怜的家伙更加落后于进度了，他的团队伙伴们变得沮丧起来，还要疯狂地弥补他所带来的短板。
这个时候我给苹果公司人力资源部的一个人打了一个电话，推荐了这个员工。他在离开前就得到了一份非常不错的工作。离开公前的最后一天，他来到我的办公室，送我了一大束花。
正如我帮助那个程序员在苹果公司找到一份工作那样，我会积极推荐那些离开奈飞前往其他公司的员工。很多人在其他地方事业做得蒸蒸日上，很多次，即便那些我认为不是非常优秀的人后来都变得非常成功，因为他们找到了正好适合自己的地方。
我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是其去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来,要么去一家新公司。
员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。请不合适的人离开，让更适合的人有更多施展才华的机会才是确保团队保持最好战斗力的最佳途径。帮助员工找到更适合自己的路才是，于双方而言是利益共赢的事。
如果我问你，今天你淘宝了吗，也许你会笑，让我问你，你哪一天没有淘宝。
03年以前，你是否想到可以坐在家里就可以买到千里之外的商品呢？
阿里巴巴集团于2003年5月10日投资创办。包括我自己在那时候也不敢相信，自己的消费习惯会因为电子商务而改变，身上的衣服是从千里之外的一个“亲”那里寄来。
自改革开放以来，中国的民营经济、民营工商业有了很大的发展，在社会经济中所占的比重越来越大（虽然最近几年出现了所谓的国进民退的状况）。现在，在整个国家经济中民营工商业的规模应该说已经超过了国营工商业的投资规模，2013年我国民营经济贡献GDP总量超过60％，民营企业已经成为中国经济的重要支柱。
在我国的民营经济构成中，大多数民营企业都具有家族化管理的特点。所谓家族化管理是指家族成员不仅是企业的所有者,而且又是企业的经营者,企业的经营管理运作体系通过血缘、亲缘、地缘纽带维系。据美国一所家族企业学院的研究显示，在美国，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。在我国也有富不过三代的俗语，08年金融危机时代，江浙地区很多民营企业倒闭，而我们也常常在媒体各种板块上看到关于“富二代”的各种风波——对大部分民营企业来说，成功地发展为稳健的大型企业的是个难题，大量民营企业只能维持小规模运营。我们不禁要问：“为何大多数民营企业仅能维系几年的生命，而一些民营企业可以克服重重挑战，最终成长为大而强的企业？”
这个问题的答案，可能是外部竞争的激烈或者一次决策的失误，但追本溯源，根深蒂固的家族管理模式背后所隐藏的“家文化”是一把双刃剑，它在创业期让人以血缘、地缘凝聚在一起，将家族利益和企业利益高度一致，使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。但是当企业由创业期跨入扩大市场地位的阶段时，大部分企业都无法跨越“家文化的负面力量”这道门槛而遭遇发展瓶颈，企业内部管理出现一些列问题，进而影响经营业绩，最终导致经营萎缩甚至一蹶不振。
下面的图表，对民营企业家文化的特点、正面影响、负面影响，以及负面影响的一些管理表现做了简要梳理。
在上表，我们可以看到“人情”是家文化的一个突出特点。作为一种社会规范，“人情”要求人们对待熟人要保持和谐关系以及互利互惠。根据制度原则，企业中有人违反了制度就需要受到批评或惩罚。然而，由于顾及关系，讲究人情，员工（尤其是老员工）就会牺牲制度，表现为遇到冲突时保持沉默或者息事宁人。
“关系”是家文化的另一个主要特征，既是结合“家”最主要的纽带，又是“家”处理问题的基本原则。人们在处理问题时往往根据自己与对方的关系远近来决定处理的方式，也就是“差序格局”。在对某民营企业的问卷调研时，51%的该企业员工认为“靠人际关系协调工作”是企业中最常见的现象，任何事情都是靠脸揣的，靠人脉不仅影响了效率更伤害了组织的整体效益。适度和谐的人际关系有助于保持良好的工作氛围，但是过度的人际关系导向却是与“制度面前人人平等”的原则相违背的。
人情和关系，是家文化负面影响的两大核心。一些民营企业家在发展中也会意识这些负面影响，但是囿于能力不能突破这一瓶颈。在这种情况下，大多数民营企业家往往会做出两种决策选择，将企业卖出或引入职业经理人。
第一种情况——将企业卖出，企业家获取了最直接的经济效益，但是却将企业成员的利益完全交给了并购方，这时候企业成员的伤害程度大小要取决于家文化的顽固程度以及并购方与被并购方的文化融合情况。例如，某民营物流企业因家族式管理弊端日益明显，无法解决这一矛盾的情况下，企业家将一手创办的企业卖给某外资企业，随后收购方对该物流企业进行了大手笔的规范化改造，核心是围绕直线职能制的组织改造，但是结果却并不理想：一方面，由于原有管理者专业能力建设的滞后，导致这种规范化异变为权力导向的真正的“官僚化”，对企业管理形成了较大的消极影响；另一方面尽管收购方也发出了关于文化融合的倡导，进行了“去家族化”的努力，但结果却只是“去企业家”——将企业过去的核心人物去核心化，原有企业家作为家长缺失后，固有的“关系本位”使该物流企业从“一个家族”裂变为“多个家庭”，如此，家文化得以延续发展，其负面影响像一种慢性病毒，也缓慢地在组织血液中渗透，顽固的“家文化”裂变成“小家庭文化”，企业的利益被一个个区域利益分割，员工在丧失“家里人”身份之后，产生了“只对自己负责”的心态，进而导致了诸多文化劣势和问题，在大量的投入看不到回报的情况下，该物流企业被再次出卖。
第二种情况——引入职业经理人。人才始终是制约我国民营企业成长发展的关键问题，中国民营企业所遇到的困难不是缺乏为之服务的职业经理人群体，而是血缘关系以外的“低信任度”——企业缺乏信任他人的土壤。大部分民营企业中，信任只存在“关系”之中，这种“关系”形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者（核心圈）由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。
家文化的负面作用很容易让企业家滋生圈子心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，对外部经理人存在着理所当然的排斥情绪，职业经理人出走企业或被卸磨杀驴的事件屡见不鲜，与非自己人成为文化共同体必然要经历一个磨合的过程，与职业经理人的信任文化融合是民营企业在快速发展阶段的瓶颈，这一制约被有效突破之后，民企会有更大的发展。
家文化的负面作用阻碍着企业的进一步发展。民营企业要跟上时代的步伐，就要在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入企业文化之中，实现企业的可持续发展。为此，民营企业必须从自身的实际出发，重构企业文化。而在重构企业文化之时，家文化的正面引导以及与职业经理人文化的融合是值得每个民营企业关注的重点。
2020-03-30